1959年，法國家樂福成立。1962年，連鎖企業沃爾瑪在美國面世。

在中國，直到1980年，浙江溫州市才發放了全國第一張個體工商營業執照。

1980年，上海南京路第一百貨裡的凱歌牌黑白電視機是中國消費者最想追逐的消費品；1980年，馬雲還沒開始折騰淘寶，正在西湖邊當導遊練習英語；1980年，蘇寧創始人張近東剛剛考進南京師範大學；1980年，拼多多創始人黃崢剛剛出生……

如今，凱歌牌黑白電視機退出歷史舞臺，馬雲的阿里已與百聯集團“牽手”,而張近東則拼出了一個巨大的蘇寧商業帝國，黃崢則帶領著號稱3億人都在拼的“拼多多”登陸了納斯達克。

如今，純粹傳統意義的零售已蹤影難尋，糖炒栗子、大餅油條這樣的小店鋪都在用著微信和支付寶，零售業態在馬雲們的互聯網加持下已變成新零售。

形式在變化，零售永遠在。

本文從三個領域的典型公司切入，試圖呈現中國零售業過去數十年的變遷。

傳統零售：

與外資競爭，擁抱電商

中國的零售業進入相對標準化的發展階段，是在1993年後。彼時，國家提出將發展連鎖經營作為方向性的流通體制改革，中國的連鎖業態由此進入高速成長期。而以沃爾瑪、家樂福為代表的外資零售企業，在2000年前陸續進入中國市場。

就整個零售業而言，2001年至2010年的這一階段，無疑是其發展史上的“黃金十年”。彼時，城裡的人們逛超市似乎是生活的必需，也是一種樂趣。這段時期，外資零售被優待，它們在攻城掠地，本土零售商也在與外資零售的競爭，快速崛起。

“那時，中國的零售行業還在快速發展階段，市場發展前景較大，行業的競爭遠沒有現在激烈。國內的零售企業基於對消費者購買行為和習慣瞭解的優勢，加速了區域性或全國性的擴張步伐。2005年到2010年，很多支持政策陸續出臺，給予了本土企業機會。”在零售業從業多年的張坤向《國際金融報》記者表示。

以總部設在福建省福州市的永輝超市為例，其成立時，中國零售業的黃金期剛剛開始。在中國零售業，永輝超市算得上是一家“承上啟下”的企業，它出身傳統，卻是第一家幾乎全部實現電子支付的新零售企業。

2002-2004 年，永輝平均每年新開門店 6 家，2005-2007 年平均每年新開門店約 12 家。2007 年以後，公司開始加快擴張步伐，2008年新開門店19家，2009年新開門店45家。

與此同時，外資零售商也迎來了發展的契機。2004年12月後，中國全面取消了對外資投資國內零售企業在地域及持股比例等方面的限制，外資零售開始大力佈局中國。根據中國連鎖經營協會的統計數據，2004年中國零售行業百強企業排名前20名的企業中只有2 家是外資零售企業，而截至2008年年底該數量已經增加到5家。

“憑藉雄厚的資本實力、豐富的經營經驗和國際化的投資視野，外資零售企業在與中國內資零售企業的競爭中佔據相對優勢。國際零售巨頭憑藉日用品方面的全球供應商優勢和規模優勢，迅速提升在中國的市場份額，加劇了行業的競爭。”永輝超市在其2010年披露的招股書中就有這麼一段話。

張坤談到，“黃金十年”的前五年，外資零售攻城掠地，在位置、租金等方面均得到了物業方的優待。彼時，本土零售商更多還處於模仿階段，外資賣場的陳列、供應鏈以及風險防控體系等是他們所不及的。此後的五年，業內普遍認定外資零售大賣場已佔據中國東部發達地區超過一半的市場份額。

2010年，可以說是零售行業的分水嶺。

最初的一段時間，外資從沿海省份的二三四線城市向內陸省份縱深挺進，意圖下沉渠道來擴張。2010年，家樂福併購了河北保龍倉。與此同時，本土零售企業不斷崛起，大有超越外資之勢。2010年年底，永輝超市登陸資本市場。按照其當時披露的信息，募資額的84.37%都將投入連鎖超市發展項目。

永輝超市的跨區域擴張效果顯著：到2012年底，永輝超市開出或者簽約的門店已經拓展至北京、天津、江蘇乃至浙江等地。

不過，傳統零售業的黃金期來得快，去得也不慢。

2012年，外資零售業收穫的不是 “豐收”，而是關店。當時，沃爾瑪、樂購以及家樂福等均深陷關店調整中。

“這一階段，不少外資零售企業都想下沉渠道擴張，尋找新的業績增長點，但對於它們來說，每個區域的本土代表企業是他們繞不過的競爭對手，後者通常有更本土化、地域化的消費者基礎。”一名零售行業專家告訴記者，在他看來，上一個10年，外資商家依託政策優惠，在物業、稅收等方面享受優勢，從而快速擴張，但在本土化、消費者方面卻沒有過多的研究，在經濟環境不利的時候，這些弊端的影響開始顯現。

這一時期，同外資競爭有了階段性成果的本土零售商又遇到了新問題：電商，尤其正值移動電商進入縱深發展階段。

2012年，馬雲和王健林進行了一場全國關注的線上與線下零售的億元對賭，其背後折射出的正是電商乃至整個互聯網開始快速侵佔零售領域這一境況。

2013年，中國網絡零售市場交易規模達18851億元，較2012年的13205億同比增長42.8%。同時，網絡零售市場規模佔社會消費品零售總額比例亦在增長。

傳統零售商們似乎喜歡“單打獨鬥”。

2013年，永輝超市信息中心聯合營運部門進行了電子商務特別是移動商務 O2O 營運模式及服務模式的探索，並於 2014 年春節前在福建 8 家門店試運行“永輝微店”O2O 商業平臺。

和永輝相似，一些區域零售商們均在電商搶佔市場份額的壓力下拓展自有電商平臺。

“今天看來，以永輝超市、步步高等為代表的本土零售企業們在自有電商平臺的建設上並不成功，和互聯網企業進行融合依然是大勢所趨。”前述零售人士表示。

被逼無奈的傳統零售企業開始謀求突圍新路徑。

2017年12月，永輝超市發佈公告稱，騰訊擬通過協議轉讓方式受讓公司5%股份。此外，騰訊擬對永輝超市控股子公司永輝雲創增資，以取得永輝雲創15%的股權。與此同時，永輝超市繼續探索線上下融合的新興業態。也是在2017年，永輝超市在福州推出了首家超級物種門店，這一業態走主打“超市+餐飲”的模式。永輝超市CEO張軒寧曾公開表示，超級物種既像餐廳，又像超市，又像倉庫，早上當早餐店，中午當正餐店，晚上再當正餐店，再晚一些，就當酒吧。

“和永輝超市一樣，擁抱互聯網，並推出適合行業趨勢的業態已經是不少企業在做的事情，其中包括了零售航母百聯集團。到目前為止，整個中國的零售行業可以說在競爭中不斷成長，在新形勢下，他們跟上了步伐，擁抱互聯網持續轉型。在這方面，相較早期模仿外資零售的行為，本土零售已經算得上引領者了。”上述零售人士向記者表示。

新零售：

一場引領世界的革命

中國零售業的快速發展，不僅超出許多中國人的預料，在全球範圍內，它也掀起了一場革命：新零售。

2017年，在中國傳統零售商們普遍擁抱互聯網的背景下，零售業最火熱的詞彙非“新零售”莫屬。藉助這股“新零售”之風，中國的零售業正在快速變道超車，引領全球的零售業變革。

Teambition創始人兼CEO齊俊元近期在交大安泰EMBA互聯網+訓練營演講時曾談到，過去評價零售主要看線下門店，而門店有一個關鍵指標叫做坪效，即一平方米到底能達到多少收益，收益越多說明其商業模式越好。“蘋果店可能是全世界坪效最高的店，因為它創造了極大的收入”。

按照齊俊元的說法，新零售的不同在於改變了過往的做法，即今天消費者不一定要去店裡購物。

今年3月1日，日本共同社刊登文章稱，阿里正在迅速擴大食品超市門店網絡，利用IT構築將新鮮食材快速送到消費者手上的機制，此舉意在將互聯網和實體店相結合，在整個零售業掌握主導權。與此同時，其他大型IT企業也奮起直追，展開了激烈競爭。

共同社報道的正是阿里旗下，即被稱為跨界零售新物種的盒馬鮮生，其通過數據驅動的，線上、線下與現代物流技術完全融合的創新型業態，可為消費者提供30分鐘極速送達的智能購物體驗。這過程中，盒馬鮮生直接將生鮮超市轉變為移動互聯時代的體驗式消費中心。不是超市，不是便利店，更不是餐飲店和菜市場的盒馬鮮生常被外界評價為“四不像業態”，但嚴格意義上講，其定位應該是一個數據和技術驅動的新零售平臺。

創立於2015年3月的盒馬鮮生，首家門店（上海金橋廣場店）於2016年1月15日開業，盒馬APP同步建成。

對零售行業裡的人來說，津津樂道的自然是盒馬鮮生的技術和供應鏈，特別還有盒馬鮮生的核心能力——算法驅動：消費者看到的是琳琅滿目的商品，被30分鐘送貨上門的速度震撼，但內行人看盒馬鮮生就像在看一個斯坦福的大數據算法實驗室，DT和AI才是這裡的主角，智能算法已經滲透到了盒馬鮮生選品採購、銷售、物流履約的全流程當中；而於消費者而言，盒馬鮮生就是超級網紅，高明之處就在於它是圍繞“吃”建立的空間與場景的融合，從而滿足消費者對吃的一切需求。

值得一提的是，盒馬模式當時也令很多零售巨頭的大佬們都到盒馬鮮生現場觀摩借鑑，其中就有星巴克創始人霍華德·舒爾茨，以及可口可樂、百事可樂、日本永旺等跨國企業的一把手們。

阿里並不孤獨，其他類型的“新零售門店”開始扎堆出現，如永輝超市的超級物種、蘇寧的蘇鮮生、美團的掌魚生鮮，還有京東的7FRESH等等。

永輝超市旗下的超級物種則被業界認定為是與盒馬鮮生展開肉搏戰最有實力的對手。

盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅此前在接受《國際金融報》記者採訪時坦言，在零售業擴展過程中最大的競爭對手就是永輝。他表示，線下零售業最值得學習的是永輝，即它的生鮮的直採能力，生鮮的供應鏈，還有商品研發能力。不過，永輝與盒馬鮮生相比最大的不足是互聯網技術。

侯毅表示，“盒馬一直在思考零售的本質是什麼，我們今天的心態都很浮躁，天天想變，其實零售業有不變的東西，就是零售業的本質，只有把零售業的本質堅持好，不管在任何一個時代，我們都無懼任何競爭對手。”

2018年9月17日的阿里投資者大會上，盒馬公佈了首份成績單：全球64家門店，服務超過1000萬消費者，成熟單店日均銷售額超80萬元，坪效5萬元，線上銷售額佔比超過60%。

新時代業態：

精細化社區服務

零售業態發展中，新零售熱度一直持續著。除了盒馬模式，圍繞社區場景的新零售探索也備受關注。當然，切入方向非常多樣，參與公司各有不同，這讓整個零售行業極具活力：第一類是以羅森、7-11、全家為代表的便利店“正規軍”，它們擁有完善的服務開發體系，佈滿一線大城市的重要商圈；第二類是以愛便利、中商惠民為代表的B2B企業，它們通過對“夫妻老婆店”供應鏈、品牌的重整再造，讓很多隱藏在社區的實體店重燃生機；第三類則是以阿里巴巴、京東、蘇寧為代表的電商零售企業，以物美、永輝、家樂福為代表的傳統商超紛紛進軍社區零售，佈局緊湊小型門店。

有意思的是，《國際金融報》記者在南京實地採訪發現，以生鮮切入社區場景的雲廚一站與上述社區新零售企業很不一樣，企業相當“重”：雲廚一站以超級工廠為核心，重構生鮮全產業鏈，上游鏈接超級農場，下游鏈接社區生鮮供應，打通生鮮全產業鏈。

“在有云廚一站之前，我們在上游已經成功打造了巴布洛這個集農場、旅遊為一體的田園綜合體，有天然無公害的蔬菜種植、水果種植、水產養殖，然後還建了六大中央廚房，將基地優質的蔬菜水果以及肉類進行初加工和深加工，加工成消費者餐桌上的健康食品，這個時候，我們已經具備食品加工的經驗和能力，於是就鎖定了社區生鮮零售這個領域。”江蘇雲廚一站新零售有限公司董事長鬍鴻飛接受《國際金融報》記者採訪時表示。

按照胡鴻飛的說法，在新零售概念還沒有提出時，電商發展是大趨勢，線下零售紛紛開始轉型，互聯網和大數據為零售的發展賦能，產業升級、服務升級、產品升級以及消費升級下多樣化的消費需求刺激了零售服務質量的提升，大家開始深挖消費需求和消費場景，從源頭提升產品質量。雲廚一站建立之初，就基於互聯網和信息技術，由OEM生產轉自建終端，探索打通全產業鏈，服務農民、服務用戶。

記者注意到，社區生鮮區域性極強，而云廚一站目前也是主要立足在南京。在胡鴻飛眼裡，南京作為新晉一線城市，擁有800多萬人口，人口密度大、消費能力強；南京是出皖連接長三角的核心樞紐，物流配送便利，是生鮮行業必爭之地。

業內人士指出，目前相當一部分的消費者還是比較青睞盒馬、永輝生活這一類貼近社區的新零售，想要爭奪消費者恐非易事。

胡鴻飛認為，社區零售提供的產品都是消費者一日三餐所需要的、高頻剛需的產品，而在消費升級中，消費者實質所需的是高品質、平民化的產品，所以提供多樣化、安全有保障、便捷的產品成為社區零售的關鍵所在。

王文華表示，企業要想在今後的競爭格局中勝出，首先要立足社區，實現顧客全面數字化，實現“小店變大店”；其次，通過多元的營銷方式與完善的配送服務，增加復購與粘性；再次，對接社會化供應鏈，擴充展銷全球各地日常所需商品。

（國際金融報記者 蔣佩芳 王敏傑）

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