摘要：本文將回顧招商銀行發展的歷史，並將其與交通銀行進行對比，發現招商銀行的經營策略及優勢。在此基礎上，對招商銀行的三次戰略轉型，進行分析。期望能夠幫大家瞭解零售之王的戰略形成於迭代歷程。
招商銀行，1987年成立，早在2005年，就已經發展成為中國除工農中建交之外的第六大商業銀行，而在此之後，招商銀行並未停留，而是通過零售轉型戰略、二次轉型——綠色金融、輕型銀行——一體兩翼、金融科技(Fintech)等多次戰略轉型，變成了今天中國股份制銀行中的一枝獨秀。單從利潤來看，2018年上半年，無論從利潤總額還是淨利潤來看，招商銀行都已經全面超越交通銀行，而且是在資產總額只有不到交通銀行80%的基礎上發生的。另外，還有一個指標，大家可以關注，撥備覆蓋率，招商銀行是316.08%，交通銀行是170.98%，而招商銀行當期不良貸款餘額約533億，意味著如果以交行的撥備覆蓋率來計算，招商銀行還有770億的利潤是隱藏著的。因此，事實上，招商銀行已經超越了交通銀行，成為了繼工農中建後的第五大商業銀行。我們先簡單的來看看招商銀行與交通銀行歷年來的財務報告對比分析。
首先分析資產總額，眾所周知，在銀行排名中，歷來以資產規模的大小來進行排序，從下圖可見，招商銀行並不熱衷於資產規模的迅速擴張。除了2014年、2015年田惠宇行長剛上任，有一些資產規模的擴張衝動，資產規模上升到了交通銀行的75%左右，在此之後，招商銀行繼續回到了之前的重質而非重量的道路上。
讓我們來看看，在資產規模沒有迅速擴張的情況下，過去的五年，招商銀行在利潤貢獻上，交出了什麼樣的答卷。
2013年，招商銀行淨利潤僅有交通銀行的83%，短短5年時間，上升到了99.93%，而在18年的上半年，已經完全超越了交通銀行。不得不說，在輕型銀行這條道路上，招商銀行已經遠遠的把交通銀行甩在後面。最近這5年，是國內銀行也發展最緩慢的5年，大多數銀行年利潤增長率均在個位數以下，甚至有的銀行利潤增長率為負數，招商銀行逆勢而行，戰略轉變取得了很好的效果。
過去的30年，中國銀行業快速發展，大多數銀行與交通銀行銀行，採取了粗獷式的資產規模拓張模式，而最近幾年，在資產規模增長趨緩的市場環境下，大多數銀行利潤增長變得緩慢。而在此期間，招商銀行在戰略上，究竟採取了與其它銀行什麼樣的差異化競爭策略，從而在競爭激烈的中國銀行業市場，覓得了先機，從股份制銀行中脫穎而出，闖出了廣闊的天地呢？
下圖是個人整理的招商銀行成立31年來的重要歷史節點，其中2004年的戰略向零售轉型以及2009年以"綠色金融"為目標的二次轉型，使其成為了中國不一樣的銀行："中國最佳股份制零售銀行"、"中國最佳零售銀行"、"亞太區最佳零售銀行"。 而2017年後開始的金融科技戰略，更是體現了其零售戰略的雄心。
後續將分別介紹這三次戰略轉型：零售轉型、輕型銀行、金融科技。
1、 零售轉型，細分市場並選擇目標客戶群體，進行準確的定位："最佳的零售銀行"。
2004年，國內銀行業普遍倚重高收益高產出的對公業務，而對零售業務的重視程度非常低，而招商銀行通過良好的經營管理，已經是僅次於五大行的股份制銀行領頭羊，但受限於總部在深圳的地理劣勢，以及母公司是招商局的天然侷限，在獲取對公客戶的激烈競爭中，將會明顯處於劣勢——無論是規模還是價格，都對招商銀行繼續成長相當不利。
招商銀行分析了金融行業開放趨勢、金融監管形勢、利率市場化等影響因素，以及自身發展情況進行分析、國內銀行同業權利在對公客戶群競爭，而忽略了日益成長的個人消費者，對於銀行儲蓄、理財、支付、結算等優質服務的渴求，選擇了以零售客戶作為突破口，進行從對公向零售業務的轉型突破，成為招商銀行第一次轉型。當時招商銀行行長，提出了"不做對公，今天沒飯吃；不做零售，將來沒飯吃"的口號，正體現了該行的智慧，即：著眼未來而非現在。而正是這次轉型，一舉奠定了今天招商銀行在股份制銀行中穩居第一把交椅的基礎。該次轉型，是使用STP方法，洞察和選擇戰略的典型案例：
· S：市場細分，將市場分為公司業務和零售業務，同時對零售業務進行細分，對不同客戶群體提供差異化服務；
· T：選擇目標，確定未來的目標市場為零售業務市場；
· P：企業定位，做中國最佳的零售銀行。
讓我們回顧下，招商銀行這15年來，零售業務與對公業務佔比的變化趨勢，由於在2004及2005年報中，無法找到零售業務佔比情況，所以我們從2006年開始來看。
2006年，招商銀行個人業務收入佔比26.26%，利潤佔比14.88%，影響極小。但過去的10年，該行堅定的以零售客戶為服務群體，大力發展零售業務，即便在2008年、2009年零售業務利潤急劇下滑的情況下，也沒有改變初衷——而實際上，直到2015年底，零售規模的上升，邊際成本急劇降低，低成本效應才真正得以體現，利潤佔比超過了收入佔比。到2017年底，零售業務收入佔全行業務收入比例達到51%，而利潤更是超過了56%，標誌著該行零售業務轉型取得了極大的成功。
那麼，招商銀行為什麼能夠在零售轉型中取得成功呢？一方面當別的銀行沉浸在公司業務的豐富蛋糕中，無暇顧及零售市場；另一方面，招商銀行早在1995年推出一卡通，1997年推出一網通，將各種支付渠道、服務渠道、交易渠道等整合在一起，極大的方便了客戶的日常業務辦理，提高了中青年高價值客戶的體驗，同時降低了客戶對於網點、櫃檯的使用，有效的節約了成本，為零售轉型奠定了良好的基礎。今天來看，這個模式很常見，但20年前，這樣的體系是非常先進和便捷的，所以作為70後，有很多朋友都是招商銀行的忠實粉絲，應該就是從那個年代開始的。
2、 二次轉型——一體兩翼的輕型銀行。這次轉型是對於戰略優化和迭代的最好闡述。
2009年，儘管零售業務收入在不斷攀升，但隨著2008年金融危機的出現，招商銀行首次出現了利潤下滑，給其敲響了警鐘。如何在零售業務規模上升的同時，能夠降低其管理成本，併產生更大的效益，成了擺在招商銀行面前的一大難題。在學習了富國銀行的經營模式後，招商銀行毅然居然的開啟了第二次戰略轉型：一體兩翼的輕型銀行。
所謂輕型銀行的本質，是以更少的資本消耗、更集約的經營方式、更靈巧的應變能力，實現更高效的發展和更豐厚的價值回報。體現在輕資產、輕運營、輕管理幾個主要方面。需要通過提升管理水平，要將第一次轉型構建的巨大的零售業務規模優勢得以真正的運用起來，向華麗的輕型銀行轉身。零售業務的優勢體現在：
· 資金成本低：銀行對於零售客戶的議價能力遠強於公司客戶，從而能夠以更低的成本吸納存款和理財；
· 資產價格高：銀行對於零售客戶的議價能力遠強於公司客戶，從而能夠以更高的價格發放貸款；
· 信貸風險低：在我國，個人沒有破產製度，相對公司業務而言，個人信貸業務的風險較低；
· 零售規模效應：零售業務費用成本比批發銀行高，但一旦規模上來後，其邊際成本急劇降低，有效的降低了零售業務的整體成本。
如果說第一次轉型，是藉助於招商銀行領先的信息科技體系，那麼，二次轉型，則是藉助於招商銀行對於強大的內部管理手段的使用，以及系統的支撐——以提升管理水平為核心，目標是提高資本效率、貸款風險定價、費用效率、價值客戶佔比和風控水平。不得不說，這樣理念的提出，在10年前，在國內銀行業，是需要非常大的勇氣的，即便10年後的今天，國內很多銀行，對於這樣的理念，還只能停留在口號上。而招商銀行在10年前就提出這樣的理念，並得以落實，其前提是該行已經做好了提升管理水平的準備：
· 組織架構的調整：從經營管理組織架構調整開始，通過推動事業部改革，打造"輕的組織架構"，包括在總行層面，建立了公司業務、零售業務和同業業務三大業務總部，並且在條線內部，按照客群、產品和渠道三個維度對部門進行整合；在分行層面，明確事業部及其經營團隊的職責，並將支行從原有的利潤中信調整為運營服務及銷售的平臺，建立了與事業部管理制相匹配的預算、授權、考核和風控體系；
· 加強中後臺管理：將中後臺的支持功能前置，從風險管理方面，成立了統籌管理各類風險的全面風險管理辦公室，完善了審批派駐模式，優化了風險彙報路徑、實施了差異化的授權和考核等舉措，提升了風險管理對前線的響應效率；從人力資源管理方面，下放了部分人力資源管理權限，推動人力資源管理部門從具體事項的審批管理者向規則、程序、准入的管理者轉型；從信息科技的角度，積極探索 IT 部門條線派駐制度，使其不僅為前臺提供平臺和數據的底層支撐，更致力於為打造"輕型銀行"提供 IT 解決方案，加強 IT 與業務的有機融合；
· 提升財務管理能力：通過構建管理會計體系，加強企業財務管理，構建決策支持、經營分析、資源分配、產品定價等中後臺管理能力，有效的支持事業部對於不同客群的差異化產品定製及定價，力求將資源更優的分配至經營單位及業務，並支持資本性支出的投入產出比測算，從而力求通過數字而非感覺來完成戰略調整和落地。
經過兩次轉型，招商銀行的零售業務在規模、收入、利潤等方面已全面佔據自身業務"半壁江山"， 在財富管理、零售存款、私人銀行、零售信貸、消費金融、信用卡等核心業務領域，大幅領先可比同行，在國內市場已經形成了客戶、產品、渠道、品牌等差異化優勢。但是，招商銀行已經敏銳的感受到，來自於銀行同業對於零售市場的激烈競爭，因此，該行提出了第三次戰略轉型。
3、 金融科技3.0戰略，是基於更激烈的零售客戶競爭態勢，對銀行戰略進行修正和迭代，
希望通過金融科技，向網絡化、數據化、智能化的轉變，實現業務再次騰飛。
事實上，招商銀行是在零售客戶的增長方面，隱約看到了天花板；原有的以一網通為核心的科技體系，在互聯網金融時代，已經明顯力不從心；同時，新生代的消費群體，對於金融企業所能提供的服務，提出了更多的要求；而金融科技的發展，比如區塊鏈、大數據、人工智能、雲服務等，使科技更好的服務於金融有了實現的可能。
而招商銀行更是希望通過金融科技的支撐，尋找到更多的高價值客戶入口及流量，希望從而籍此構建更多的用戶社區，在零售客戶的爭奪戰中，繼續一馬當先。招商銀行已經在金融科技領域投入了巨資，用於孵化創新項目，與摩根大通、巴克萊等銀行的金融科技發展策略極為相似，這一步已經走在了國內銀行的前列，更是與其它銀行的差異化競爭策略。
而就在本文完稿之際，傳來了招商銀行開出了國內金融服務領域的第一張區塊鏈發票的消息，區塊鏈發票其實也是眾多入口的一個：個人支付+開票+報銷+企業支付+雙方企業資金沉澱+資金池沉澱，入口已然獲得，價值鏈條已經形成，基於區塊鏈發票，可否構建新的應用社區呢？
招商銀行第三次戰略轉型的成效如何，還有待時間檢驗，讓我們拭目以待吧~
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