撰文 | 李 華
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前置倉計劃對於山姆會員商店而言，不僅是一個到家線上業務的推出，實際上，也可能是對像山姆這樣的會員制倉儲式業態的一個模式創新，它由中國市場源發，未來則可能一定程度產生全球範圍內的借鑑價值。
具體表現在三個方面：購物頻次提升實現新的用戶粘性、複製模式優化創造更低成本更快速的業務拓展方式，以及帶來更好的購物便利性，為消費者節省時間。
山姆會員商店中國高級副總裁陳志宇日前也披露了相關數據，目前，山姆的全渠道會員佔比已經達到20%以上，也就是20%以上都是跨渠道購物的客戶。
2018年“雙11”期間，山姆前置倉有3個倉庫突破了日均1000單銷售。山姆前置倉業務開展至今不到一年，而成熟的前置倉（經營9個月）坪效已超過13萬元/平方米，客單價超過200元。
“一般情況下做得好的門店有30%-40%比重來自電商，這是日常。訂單大部分來自山姆APP。”
前置倉也正在改造山姆會員商店的複製模型：“前置倉會加速我們的城市拓展。比如原來一個城市計劃開設3-4個山姆門店，現在有了前置倉，我們可以開設1-2個門店後就開始拓展下一個城市，剩下的補充由前置倉完成。”
一
復購率
對於實體商超零售商是否應該獨立做前置倉發展到家業務，市場有很多爭論。
其實，對於大部分實體商超零售商而言，獨立做前置倉的成本效率，相對於在門店闢出一塊麵積做前置倉的成本效率，可能都是更低效的。
表現在六個方面。
一、單純做前置倉，相對於“店倉合一”，沒有線下獲客來源。門店相對倉庫，則更容易建立顧客信任。
二、在社區附近做前置倉，物業租金成本等也不低，超市門店作為線下商圈的引流業態，籤的租約都很長，租金便宜。其實，很多門店面積的租金成本是低於當下在社區附近租倉的成本的。
三、店倉合一人效更高，因為門店本身就有很多工作人員，及廠商促銷人員 ，因此，可以將現有人力更好組織利用，提升人效。而單獨做純前置倉，則完全是重新招募一批員工。
四、補貨成本更高。前置倉的銷量當下相對門店的銷售量來說，沒有門店高，由此，對應的補貨成本不一樣。加上，“店倉合一”經營的是門店的那批貨，到家業務不需要補貨。而做純前置倉（銷量相對小），一般還需要門店為前置倉來補貨。
五、純前置倉沒有線下流量，在商超品類，單純靠線上方式，是不太可能做打折促銷、買一送一等活動來清庫存、促銷的。因此，純前置倉的生鮮損耗成本，一般來說會相對更大。
六、單獨做純前置倉與在門店劃出面積做前置倉，分揀配送運營效率，理論上也是可以做到一樣的。
但以上這些問題，對於會員制倉儲式業態而言，卻可能不適用。實際上，採用前置倉模式發展到家業務的成本效率，不僅對於會員制倉儲式業態可能會更優，還可能會對會員制倉儲式業態的整體運營帶來模式創造價值。
一方面，選址於城市郊外的會員制倉儲式業態門店，離消費者會比較遠。做店倉合一的到家業務做不到城市需求的全覆蓋。如果沒有前置倉，消費者每次購物，都需要駕車前往，來回需要花費1-2個小時時間，這會影響到消費者的購物頻次，而購物頻次會直接影響到付費會員的續卡表現。
陳志宇稱，對會員制模式來說，最重要的是續費。續費即是消費者與品牌的交往，消費者跟品牌交互次數越多，就越認可品牌價值，也就越傾向於續費。大部分山姆門店雖然不地處城市中心區域，但是可以通過前置倉的方式為會員服務，這樣便會極大地增加消費者與山姆品牌接觸的次數，以促進續費率。
“從這個角度出發，我們投資重點是什麼呢？第一就是要增加復購頻率，主要通過增加全渠道客戶佔比來實現。目前山姆的全渠道會員佔比已經達到20%以上，也就是20%以上都是跨渠道購物的客戶，明年我們會繼續提高這個佔比。”
山姆會員商店的前置倉經營體量200-300平米，經營商品以生活必需品為主，滿足生活便捷性需求，是購買頻次最高的商品。
陳志宇稱：“前置倉中很大一部分是生鮮和母嬰類商品，還有如酸奶這樣保質期比較短的商品。這是山姆會員在日常生活中購買頻次最高的兩個品類，滿足的是會員便利性需求。因此，從目前運營看，前置倉對會員復購率的提高作用還是很明顯的。前置倉不是門店的替代，它是做增量。如果消費者真正把購物做成一項任務的話，那可以完全在網上完成，為什麼要開車來購物。“
另一方面，會員制倉儲式業態做的是中產群體的性價比，通過選址郊外壓縮物業租金成本，門店實現倉儲功能壓縮倉配成本，精選4000-5000支SKU，通過大包裝售賣，進而實現單品高產出帶來性價比，來吸引消費者前來購物。
由此，在損耗控制上，由於前置倉主要是針對會員的銷售，仍是會員制業態的大包裝售賣方式，導致其的線上客單價比較高，銷售量非常大、補貨方便快捷，因此，前置倉的損耗是相對能更好控制的。
二
快速複製
前置倉能通過提升購物頻次，優化會員制倉儲式業態的核心能力——會員粘性。
而在複製層面，前置倉對會員制倉儲式業態拓展方式，也帶來了很大改變。
山姆會員商店對物業的要求比較高，不僅是對物業租金成本要求，還有實現倉儲功能下對物業結構、層高、面積等有高要求。這造成山姆若依靠門店的方式來複制市場，物業會有侷限，可能無法及時滿足市場需求，因此，做前置倉，其實也改變了會員制倉儲式業態過往的一些複製模型。
陳志宇稱：”前置倉會加速我們的城市拓展。比如原來一個城市計劃開設3-4個門店，現在有了前置倉，我們便可以開設1-2個門店後就開始拓展下一個城市，剩下的補充由前置倉完成。山姆在華髮展的挑戰之一便是開店速度，目前，山姆遇到很大的一個挑戰就是門店擴展速度跟不上會員對我們的需求。但如果有前置倉，我們就可以通過門店加前置倉的模式，更快地覆蓋目標城市。這也是我們大力推廣京東旗艦店的原因，通過京東平臺我們可以實現全國主要城市覆蓋（通過B2C方式覆蓋無門店佈局城市）。然後再通過前置倉提升會員密集城市的購物頻次。這是一個分層次的規劃。“
目前，山姆會員商店於中國市場開設了20個左右前置倉，分佈於一線城市北京、上海、深圳。每個一線城市佈局6-10個前置倉。
但對於市場來講，前置倉之於山姆而言，未來重要的看點，其實是在市場容量更廣闊的二線城市的拓展。
陳志宇稱，目前中國二線城市對山姆的需求非常好，因此要更快速滿足市場需求。
“（銷售）表現相當不錯，很多城市很出乎我們意料。例如，瀋陽是離我們比較遠的城市，一開始我們擔心當地消費者對山姆模式的接受程度。因為各地消費習慣也不一樣，比如南方的會員因為物資比較豐富，在吃上面會更注重選擇多樣化和新鮮度，但北方消費者對這方面可能沒有那麼精細。但實際上瀋陽的成功遠超我們的想象，我們大大低估了當地的消費，也就是消費者對高端生活品質的消費能力，現在瀋陽店的表現比相當一部分東部地區店的表現還要好，這是非常出乎意料的。”
三
節省時間
從山姆會員商店中國經營來看，會員制倉儲式業態在不同國家地區市場的經營，還是有很大差異。
以中國和美國為例。山姆在中國、美國都有規模業務佈局，都是做家庭用戶。但美國家庭的到店購買頻次比中國要少，一星期一次樣子，中國則接近兩次左右了。
其中一個原因在於，美國的家庭成員數量比中國多，中國大部分家庭還是生養一個孩子，而美國家庭很多是多子家庭。多子家庭需要一次性大批量採購，這樣對於他們來講會更便利，帶太多孩子如要多次購物就很不方便。
少子家庭則可能會更講究新鮮，吃得好一點，不想買太多存放在冰箱，帶一個孩子多次購物也沒那麼累。購買的頻次相對高點。
加上美國人口居住分散，人力成本高，發展到家業務成本更高，因此，會員制倉儲式業態在中美兩國的經營肯定會有一定差異。
就中國市場而言，當下山姆推行的前置倉到家業務模式，對於與中國類似的人口密度高、人力成本相對不高、互聯網生活逐漸普及，少子化趨勢的發展中市場來講，其實，可能已經具備了全球一定範圍的模式輸出價值。實際上，從這幾年中國零售業線上線下一體化的發展看，中國出現了很多有價值的創造，這些已經可以看到對全球範圍的輸出可能了。
而支撐全球輸出的最主要原因就在於，山姆在中國經營的前置倉到家模式是能做到可持續、健康發展的。同時，在可持續情況下，能為消費者節省時間，並提升自身消費粘性。
會員制倉儲式商店的客單價很高，像山姆線上都能賣到兩百多元每單，所以，發展前置倉到家模式能覆蓋每單配送成本。
會員制倉儲式業態是做會員生意，能更容易將會員進行分層，打造“超級會員層”，像山姆近期推出的680元年費的“卓越會籍”（可享受免運費配送），一方面“超級會員體系”意味著自身有更好“造血”能力。另一方面，將既有會員進行“超級會員”轉化，對於會員制業態來講也會相對更容易。
山姆計劃未來的會員體系中，有20%左右是“超級會員”。
而如果實現前置倉到家模式的可持續，到家業務帶來的更便捷服務、更節省時間的購物體驗，又會提升會員購物頻次，進而為付費會員的續卡率加分。
陳志宇稱：“目前，一般情況下做得好的門店有30%-40%來自電商，這是日常。而且大部分來自山姆APP，大部分仍是會員消費。 ”
第三屆新零售峰會啟動
一
峰會時間
舉辦時間：2019年1月7日-1月9日
地點：中國上海阿納迪酒店
規模：1500人
二
峰會特色
1、商品展
現在已經到了建立新型零供合作關係的關鍵時刻，一個更緊密、數據共享、具有建設性、共贏的零供合作關係，是當下零供雙方都要做的事情。
本此大會，將會搭建一個特色商品交流展，展現當下市場近一段時間出現的高品質生鮮、快消特色商品，為零售企業帶來經過篩選的商品供應合作資源。
三
大會議程
1月7日 09:00-12:00 門店考察
1月7日 14:00-18:00
平行分論壇一: 渠道下沉，三線及以下區域市場經營邏輯1、社區場景經營邏輯——碧桂園鳳凰優選總經理陳誠
2、鄉鎮農村市場的消費升級需求——五星電器CEO潘一清
3、渠道下沉機會點——盒小馬CEO袁彬
4、低線市場的未來——吉麥隆董事長周新良
5、三線市場擴張機會點——冠超市董事長林永強
6、低線市場有消費升級需求嗎——紅旗連鎖副董事長曹曾俊
7、快消品渠道下沉——雀巢咖啡中國資深副總裁葛文
8、奧特萊斯的二三線城市“打法”——砂之船董事長徐榮燦
9、如何做低線市場的“絲芙蘭”——中央商場執行總裁劉夢潔
平行分論壇二: 線上線下一體化的進化路徑1、零庫存背後的數字化邏輯——錢大媽總經理馮衛華
2、社區團購如何為消費者節省時間——食享家CEO戴山輝
3、酒飲新零售方向——1919董事長楊陵江
4、線上線下改造方向——天天果園創始人王偉
5、如何打造一個數字化社區場景——全家愛吃
6、如何通過數字化提升購物頻次——居然之家總裁王寧
7、打造更低成本的同城配體系——多點合夥人張峰
8、家居消費的線上線下融合裂變——宜家家居
平行分論壇三：消費升級1、打造更便利的生活——華潤萬家CEO徐輝
2、做出賣場高級感——果蔬好
3、生鮮加工化提升方向——生鮮傳奇CEO王衛
4、自有品牌體系打造——元初食品總經理陳啟明
5、挖掘“高齡阿姨”的消費升級需求——康品彙創始人陶雲
6、果品專業化經營路徑——鮮豐水果董事長韓樹人
7、如何經營年輕顧客，及便利店發展未來方向——羅森便利店副總裁張晟
8、進口商品的供應鏈搭建——綠地商業集團董事長、總經理薛迎傑
18:00-20:00 自助晚餐
19:30-21:30 交流沙龍
1月8日 大會主論壇
上午場：趨勢解讀，及效率提升路徑1、零售政策解讀——商務部領導致辭
2、新零售趨勢報告——商業觀察家
3、技術進步，及對人效提升方向——盒馬鮮生CEO侯毅
4、生鮮運營效率提升路徑——永輝超市創始人張軒寧（擬邀）
5、大賣場改造的效率提升路徑——大潤發董事長黃明端（擬邀）
茶歇（10分鐘）
6、2019年的零售市場的可能性——高瓴資本（擬邀）
7、騰訊的零售投資邏輯——騰訊集團（擬邀）
8、產業互聯的效率提升方向——美團王興（擬邀）
9、零售企業的數字化路徑——物美集團董事長張文中（擬邀）
下午場：如何通過數字化配置供應鏈，及創造增量價值1、後互聯網時代高壁壘重公司崛起邏輯——步步高集團董事長王填
2、沃爾瑪中國的生鮮經營進化——沃爾瑪中國區總裁陳文淵
3、便利店的數字化想象空間——便利蜂
4、產業互聯構建上下游生態圈——百果園董事長餘惠勇
5、社區生鮮如何跨區域連鎖複製——誼品生鮮創始人江建飛
6、基於用戶洞察打造自有品牌——迪卡儂CEO張玥
7、蘇寧小店直營邏輯——蘇寧零售副總裁卞農
8、二手車交易的數字化經營——瓜子二手車CEO楊浩湧
9、消費金融將為零售創造增量價值——螞蟻金服
10、社交電商未來路徑——紅杉資本對話拼多多
18:30-20:30
新零售影響力頒獎晚宴
（議程中擬邀分享嘉賓的實際到會情況將陸續更新）
四
峰會報名及商務合作
參會報名：13426237116
兩天會議門票（包含五星酒店一次午餐和一次晚宴）：1680元/人
不含餐及晚宴980元/人
招商合作：13426237116
大會參展：13691528689
五
往屆概況
《商業觀察家》往屆活動概況：
第二屆新零售峰會（2018年1月10-11日，上海龍之夢萬麗酒店）
規模：1000＋
首屆生鮮零售大會（2018年6月27-28日，上海龍之夢萬麗酒店）
規模：1000+
第一屆新零售峰會（2016年12月26日，北京新雲南皇冠假日酒店）
規模：300+
“新零售”是中了馬雲的招？大潤發國美步步高永輝百聯華冠超市發等這樣說……
首屆快消品＋便利店大會（2017年4月，上海洲際酒店）
規模：600+
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