繼上週五大跌11.79%後，美團點評（3690.HK）今日盤中一度跌逾5%。就當人們以為將再次大幅跳水時，尾盤明顯修復：最終跌僅2.23%，全天亦並未放量，有企穩跡象。
如何理解兩日行情？肯定離不開兩日前剛發佈的2018Q3財報。
當季，美團營收翻倍，GMV同比增40%；交易用戶數同比增30%以上，且單一交易用戶年均交易筆數增近一倍；活躍商家同比增44.3%。而且，無論主業還是新業務，增幅數據都相當強勁。
但外界更易看到鉅虧數字：調整後淨虧24.6億，同比擴大1.58倍。環比雖有收窄，但鉅虧確實是個硬指標。還要看到，過去一季，恰處IPO週期，業績或有刺激成分。股價一日深跌，情理之中。
而今日修復局面，固有大盤原因，整體看來，仍主要在於美團有基本面支撐。
不但如此，我們甚至認為，此刻的它，反而處於一輪聚變週期，價值有待進一步重估、挖掘。未來兩到三年的美團，有望呈現為不同的商業形態。
我們的判斷，主要基於以下幾個層面：
鉅虧之下的“亞馬遜邏輯”
鉅虧確實在王興等人的預料之中。招股書裡，管理層明確表示，IPO後，為長遠戰略，公司可能不排除繼續出現虧損局面。他們早有心理準備。
跟京東一樣，美團喜歡對標亞馬遜。王興之前多次強調過。而最新的則是王慧文，他說，學習亞馬遜主要側重精神層面，比如治理思想、經營理念，管理方法，而非具體形態。就是說，學的是它的神，而不是形。
這裡面當然有邏輯在。
亞馬遜曾長期虧損，但並非沒能力盈利。它的現金流、運營效率一直非常強悍。虧損跟鍛造一種結構穩定、多樣性且高度協同的商業形態有關。尤其為了物流與雲計算，多年來，亞馬遜不惜巨資佈局，一直處於超強、超前的投資之中。這奠定了後續局面。上季財報顯示，亞馬遜當季淨利28億美元。AWS、廣告等業務已明顯發力。
多年來，整體上，亞馬遜股價不但未因虧損而慘跌，反而持續獲得追捧。當然，最近因處歷史高點，減持壓力大，一度大幅回落。蘋果也一樣。
美團明顯推崇亞馬遜成長邏輯，即不會為短期利潤而犧牲成長性與長遠目標。Q3財報多項指標與佈局動向，邏輯上神似亞馬遜。比如營收、GMV、用戶高速增長，現金流強勁，運營效率一直富有口碑。而虧損，恰恰也跟創新業務投資力度加大有關。
若梳理王興幾年言論，確實出於長期戰略選擇。他承受過許多爭議。但這卻是他備受投資人徐新、沈南鵬等人盛讚的一面。若停止新業務投入及部分補貼，Q3肯定盈利，但美團或會失去一個結構合理、複雜多樣、高度協同且充滿聚變價值的規模化生態體系，至少節奏可能會被打亂甚至延宕。
成本策略，消除止血點
當然，不要覺得，美團圈了投資人錢，可以無視賺錢與市場波動。其實，我們看到，它確實也在努力化解種種挑戰，希望外界看到它具備隨時盈利的能力，只是說自己的姿態是引而不發。
財報分析師會議上，我們看到了它接下來可能的努力：
面對移動出行與摩拜等出血點，CFO陳少暉強調說，前者暫時不會擴大覆蓋，後者則停止車輛投放。此外，各種補貼也有明顯收縮。夸克上海出行體驗確實顯示出，美團打車業務補貼已大幅降低，而產品體驗反而提升很多。
成本戰略也涉及到外賣部分。陳少暉透露，過去一段競對補貼是美團三倍，但僅影響到部分價格敏感用戶，無損公司實質地位。
這類成本策略，短期仍可能無益於整體盈利，但會改善利潤結構。主業外賣不可能收縮，不過由於上述兩個出血點備受外界關注，應會在資本市場產生更多正面效應。而且，摩拜虧損主要集中在折舊上，若採快速折舊法，一旦完畢，後續反有純收益。
成本戰略背後，也有美團對移動出行領域監管的適應。滴滴夠慘。若美團撒丫子甩補貼擴張，它可能也會栽跟頭。這裡不展開，但我們能感受到，美團這公司有它的敏感性、節奏感及適應能力。
今日尾盤修復，應該就有美團短期成本策略與投資審慎表達帶來的正面成效。
組織架構變革下的驅動轉換
不過，優秀的公司不可能勝在節約上。它們常常依靠創新業務的成長藍圖獲得更大認同。這一收一放之間，也正是美團崇尚的亞馬遜邏輯。虧損不怕，但要展示出全新的成長邏輯與成長預期。我們確實從此刻的美團身上看到了這一點。那就是壯闊的2B圖景。
Q3財報裡可能一眼看不出。財報後分析師會議上，陳少暉雖多處強調，也並不完整、清晰。其實，只要審視一下IPO後首次新一輪組織架構與業務架構變革，就足以感受到整體。
這裡就再度轉帖、總結一下。
王興強調，為更好踐行"吃得更好，生活更好”的使命，美團將聚焦Food+Platform戰略，以“吃”為核心，苦練基本功，建設生活服務業從“需求側”到“供給側”的多層次科技服務平臺。
為此，公司組建了用戶平臺、到店事業群（統籌到店餐飲、到店綜合、酒旅、營銷平臺、RMS、聚合收單等）、到家事業群（統籌外賣、配送、閃購、智慧廚房等）、快驢事業部（商家供應鏈服務）、小象事業部（生鮮零售）、LBS 平臺（LBS 服務、網約車、大交通、無人配送等）。
在我們看來，除了快驢之外每塊業務場景都有2C一面，但整個架構變革，凸顯出的卻是美團一張清晰、完整的2B面孔，而且帶有烈的交易屬性。
到店、到家兩大關鍵主業事業群裡的2B一面，過去講很多。尤其是餐飲+外賣的垂直化維度。但這裡，凸顯了兩處：
這兩大場景的B端，其實是一個高度碎片化的世界。國內除了美團，幾乎沒有一家成規模的B端平臺。比如，過去說的餐飲業無法真正閉環，除了業務模式，更有遼闊而高度分散的市場現狀因素。而這卻給了幾年來一直強化垂直維度佈局的美團以機會。
雖然競對也在持續滲透，但想依靠資本力突破美團圍繞“吃”建立的市場縱深體系，實在太難。它已從ERP發展為完整的S2B2C模式的一站式解決方案。前段，我們還觀察了美團在麗人領域的方案，它甚至已經融合有形商品的服務。
快驢不但有強烈的交易屬性，尤其實物電商可持續滲透阿里、京東、餓了麼的地盤，更是隱含未來一張全國性的智慧物流網絡，中期可能對標菜鳥或亞馬遜物流。而且，它與美團外賣配送之間，未來一定會生髮巨大的協同，從而貫通B、C兩端。
此外，也不要小看用戶事業部、小象事業部以及LBS事業部三塊。
用戶事業部裡有美團為B、C端所做的沉澱，一旦底層打通，用戶體驗提升之後，它會反哺B端的服務，基於數據的精細化運營、不但助力美團廣告業務，生髮超級會員體系，更會成為新業務誕生的基礎土壤。你能看到，王興再度將猛將王慧文頂在前面，這裡面有緊迫性。
小象事業部形式上2C，其實更多對標盒馬，是一個完全由美團核心要素打造的生鮮平臺，內在邏輯同樣有2B的服務，背後有豐富的供應鏈與基礎設施沉澱。它跟2B的快驢一樣，具有強烈的交易屬性，未來兩年，它們將會扮演營收的主力，與外賣形成多引擎驅動轉換。
老實說，餐飲外賣雖然高頻剛需，截至目前扮演著營收核心，但2B的增長更有質量。短期可能無法超過外賣，卻同樣能大幅改善外賣業務帶來的成本壓力。
數字營銷尚未發揮更大潛力
至於說到美團商業模式與變現策略，我們預判：
其實，我們已經在這次組織架構變革中體會到它這一面。
一直覺得，美團廣告業務，雖增幅可觀，但遠沒有發揮出潛力。目前美團的數字營銷資源似乎缺乏更深整合。個人預判，未來，用戶平臺、商家數據與廣告業務之間會有更高協同。那將驅動它的變現更加順暢、自然。
不動聲色的基礎設施
基礎設施的部分，在架構變革裡，一眼看去不夠清晰，其實它有兩塊智慧物流的業務：一是兼有B、C的外賣配送，二是快驢隱含的2B智慧物流網絡設施。
但美團基礎設施要素還有更多。比如美團雲、美團金融版圖。
前者雖然沒有太高的聲量，但當我們意識到一個如此多元、多樣、業務高低頻結合從容的生態，它的支撐體系多複雜，可想而知。我曾定義美團為真正具有複雜經濟學價值的商業組織，除了業態、業務版圖，更多就在於它背後複雜的技術組合力量。
我們也看到，美團金融版圖雖然規模很小，但服務體系也非常完整。前不久，美團50億生意貸（ABS額度）獲深交所批准，這種普惠金融與供應鏈金融服務，可以說是它在經濟危機週期發出關鍵聲音的信號。
這是一種有趣的現象。日子一片大好的時候，美團這塊業務想立馬發生還挺難。而此刻它的價值卻得以凸顯。它不但可以固樁主業，凝聚商家歸屬感，防止競對侵襲，更是可以豐富美團的基礎設施服務。美團有穩定、高額的現金流，而且有高低頻結合的業務，無論是B端的供應鏈金融還是還是C端消費金融，未來都有很大的空間。
不要輕視王興的大局觀與駕馭力
以上幾點，尤其是組織架構變革帶來的觀感，其實已經對我們破除了許多爭議與擔憂。在我們眼中，美團正在經歷一段結構性的變化，一段有質量的增長旅程。它的業務版圖，還將持續發生整合與分層，形成這樣一種風貌：
當然，這種版圖與風貌的形成，不是預設與盲目搭建，而是有核心的生髮體系。那就是王興定義的“Food+Platform”戰略，就是以“吃”為核心，覆蓋“需求側”到“供給側”的多層次科技服務平臺。
這是一個非常類似騰訊組織架構變革的形態（文化+科技），也是美團面向資本市場講述的新一輪故事。
當然，從自我描述、呈現價值的角度來說，是講故事，但是，本質上，Food+Platform其實是涉及到美團生死存亡的核心定位。
財報分析師會議上，王興說，IPO後，他花了很多時間組建基本組織結構（fundamental organisational structure），相比更多業務發展，這是現階段最重要的，美團必須確保擁有更好的團隊。
王興的娃娃臉，很容易讓人忽視他的大局觀、價值判斷以及紛繁複雜中駕馭全局的能力。這個有著連續創業經歷的中生代企業家，在我眼中，也一直是一個出色的思想者。未來多年，美團將會有不同於今日的形態，而他應該會有更多商業洞見給我們啟發。
此刻的美團，因為一場IPO，加上外部環境的變化，可能迎來一段謹慎的時光，尤其股價可能還會反覆波動，但我們認為，這也恰恰讓它置身於一場聚變的情境。股價與市值的波動裡，也會反覆浮現它的成長性與投資價值。
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