*一名酷派的前員工這樣說道：
“我讀書的時候，酷派在我心目中是一個大品牌，很多人都用他們家的手機。我剛進入公司時還挺驕傲的，沒想到沒兩年公司就垮掉了。”
*一名在職的酷派員工這樣說道：
“我寧可放棄辭退的補償金，也不希望在這裡留得太久，有我這種想法的人，在公司內部不在少數。”
正所謂“三十年河東，三十年河西”。
曾經作為“中華酷聯”（中興、華為、酷派、聯想）之一的酷派，已然到了“墜落”的邊緣。
近日，創立於1993的酷派公告了2017年的業績：全年收入33.78億港元，同比下降57.61%。
另一組數據是：
截至2016年年末，酷派集團的資產淨值為35.38億港元；
截至2017年年末，資產淨值僅為7.89億港元。一旦無法擺脫困境，淨資產勢必淪為負數。
一代國產手機緣何盡顯頹勢？一系列自救措施，能否“衝出重圍”？
曾是國產四巨頭之一
2008年，酷派遭遇了第一次較大的危機，年虧損7600萬港元，利潤下滑140%。當時國內的手機市場群雄並起，競爭異常慘烈，酷派的利潤遭受嚴重壓縮。
2009年前後，智能機開始嶄露頭角，iPhone強勢上線，Android業已成型，時任酷派總裁的郭德英認為，智能手機是大勢所趨，而非智能手機若不進行改革，必將面臨淘汰。
於是，郭德英專門在東莞黃江包下一個酒店，安排500名研發人員入駐，200天時間，進行了集中而秘密地開發。
結果是，酷派花了7個月時間，幹了國際廠商一年半到兩年的活。
這場戰役讓酷派在國內Android系統時代搶到了先機。
2010年，酷派上半年淨利潤高達2.37億元，手機市場份額進入前三，穩坐國產手機四大巨頭（中興、華為、酷派、聯想）之一。
然而，自2013年開始，酷派的處境開始“急轉直下”。
深陷困境，隱患已久
*過度依賴運營商
早年間，郭德英與運營商合作頻繁，曾是電信運營商的第一批商業夥伴之一。
酷派依靠運營商屢屢拿下了大額訂單，還獲得了不少高額補貼，正是春風得意之際。
有業內人士稱，“80%的出貨量都來自運營商渠道的酷派，已被運營商深深綁架了。”
2012年，小米、華為、OPPO、vivo陸續擺脫了對運營商的依賴，開始重金運營線下渠道，而酷派卻依然堅持己見。
2014年，國家頒佈了一道批文：電信運營商在三年之內將大幅削減20%左右的銷售和營銷成本，並降低定製機、合約機的補貼力度。
此時，酷派想要在市場上重新追趕小米、華為，已經有心無力。
*誤上“賊船”
運營商渠道失策後，酷派轉而投向能帶動自己奔跑的“大哥”。
2015年6月，樂視出資21.8億元購買了酷派18%的股份，一躍成為其第二大股東。
然而，選擇樂視就如同上了一條“賊船”，酷派不僅未能實現企業的轉型，反而被樂視危機所拖累。
當時的樂視，將手機業務視為“生態化反”的重要一環，雙方整合平臺、軟硬互補、資源共享，欲打造生態互聯網公司。
“樂視+酷派”也一度被外界所看好，賈躍亭甚至信心滿滿地放豪言，2017—2018年將實現銷量破1億臺的目標。
然而，理想豐滿，現實卻骨感。
樂視出現了資金鍊斷裂的問題，酷派變得十分被動，加上酷派原有的區域合資公司屬於重資產運營模式，導致中國區無法承受如此之大的成本負擔。
*高管離職
自劉江峰（原華為榮耀總裁）操盤酷派後，他急需建立一支自己的隊伍，在與原公司管理層的不斷“摩擦”中，酷派出現了大規模的人員變動。
起初，劉江峰承諾他負責全局管理，尊重酷派歷史，會與酷派高管一起帶領酷派進行轉型，總裁李斌負責研發和供應鏈。
然而，劉江峰帶過來的團隊成員（主要來自華為）逐步替換了酷派的老員工，一些中高層也被陸續架空。
沒過多久，原酷派總裁李斌、副總裁曹井升、副總裁許奕波等高管相繼從酷派離職。
開啟“自救模式”
*裁員
2016年底，酷派的員工人數為4504人，員工的工資成本為6.97億港元。
2017年底，員工人數下降到1421人，一年時間裁員三分之二。
2017年，員工的工資成本為5.48億港元。
*甩賣資產
2018年7月25日，酷派以1.18億港元的價格出售深圳的投資物業。
2018年7月30日，酷派以1.2億港元的價格出售旗下一家全資附屬公司80%的股權。
這兩項交易的方式均是現金，酷派寄希望於2018年底前完成交割。
*貸款
2018年5月，酷派與股東京基集團簽訂貸款協議，京基貸給酷派5億元人民幣用於經營，貸款期限為12個月，年利率為6.5%。
2018年7月，經過協商，中國一家銀行提供酷派短期銀行貸款，合計4800萬港元。
*佈局AI
為了佈局未來，酷派也瞄準了人工智能領域。
酷派集團副總裁劉銘卓表示：“在智能硬件、軟件以及雲計算方面都會緊密佈局。酷派目前已經組建AI研究院，廣泛吸納AI研發人才。”
中國手機市場規模巨大，競爭程度遠超過任何一個行業。
只有先活下去，才能有活得好的機會。
一代手機大佬酷派能否成功自救，就要看它的“真本事”了。
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