真實案例
有一家工貿型企業，12月開始推行績效考核工資制，即：基本工資+績效工資。績效工資是從原來的固定工資中挖出來的，然後公司又往績效工資中填入一部分（即每年額外加的工資），與部門或崗位的KPI考核結果掛鉤。
最重要的是，還沒有得到管理層的認可，卻引發了10多名高管離職。最終，老闆自己也扛不住了....
思考
1.員工反感的不是考核，而是公司給了高要求高目標，卻沒有給予相應的高激勵。
2.老闆要的不是考核，而是員工自動自發的工作，保質保量地達到工作要求、進而超越經營目標。這才是關於考核的真相！
為什麼會出現員工 老闆相對立的局面嗎？
原因就在於：這家企業“績效工資”，是從員工以前的工資中挖出來的一塊，然後公司在進行補貼，那麼這種情況下：
1.績效工資佔比低，力度小
2.獎勵的彈性不大，力度不高
3.業務目標變高，實行扣多獎少
解決方案：“KSF薪酬全績效模式”
1、從思維的層面來看，KSF強調的是利益平衡、打造利益共同體，將老闆要的績效與員工要的薪酬進行融合和平衡。
2、從理念的層面來看，KSF強調激勵重於考核，考核是為激勵服務的，因為員工更需要激勵、不喜歡考核，這是人性所在。
3、從設計的層面來看，KSF做的是加法模式，當前在員工與老闆的市場地位愈加均衡的大環境下，只給壓力、做減法的模式是得不到員工認可的。
附：外貿業務員KSF薪酬設計表
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
文章中所講到的“外貿業務員KSF薪酬方法”來源於【績效核能】書籍
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