- 文章來源：環球人力資源
- 作 者丨吳開展，GHR環球人力資源智庫原創作者、紅蜻蜓集團首席人才官、亞太人才管理協會會員
2016年，馬雲先生提出了新零售概念，
阿里率先開啟了新零售營銷3.0時代，
意味著傳統零售時代的終結，
新零售與傳統零售之間的差異到底是什麼呢？
其實，從交付的角度而言，新零售並沒有改變零售的本質，
怎麼樣讓用戶滿意，怎麼樣讓用戶更高效的滿意？
是所有零售品牌都圍繞、聚焦要做的兩件事。
在這樣新零售的背景，我們人力資源又將如何思考、如何承接和轉型呢？
組織的差異化
阿里智慧門店大數據非常強大，可實時地將門店3至5公里範圍內的存量、增量、潛客會員全面連接與分析出來，
通過線上線下對用戶進行黏性的連接起來，對商品結構快速反應要求極其高。
所以，不斷優化大供應鏈組織流程，實現端對端、直銷直配、快消快補，
實現“可視化、可感知、可調節”的協同能力的組織流程是新零售模式下的重中之重，
大供應鏈組織的縱向是“線上和線下”的銷售協同，
橫向是“供應鏈”的三流協同，包括正向和逆向端到端的三流協同。
組織架構頂層設計上要形成前臺、中臺、後臺的戰隊隊形，
讓後臺更多更好的資源和機制，高效賦能和激勵前臺靈活作戰。例如：
1、前、中臺的轉型：
從串聯到並聯，形成合夥人機制，用對賭契約來連接（強調協同大於分工）；
2、後臺的轉型：
轉型為大共享平臺，將人流和資金變成數據，並提供專業化的職能服務；
3、通過優化組織結構，形成前臺、中臺、後臺的協作關係，
讓中臺能夠調用和指揮後臺的資源、數據，高效精準的“賦能”和“激勵”前臺靈活作戰。
我們認為對一線最好的組織賦能是權、責、利的釋放。
4、通過優化職位體系，扁平化管理，
構建中後臺職能部門向戰略型、專家型、資源型、數據化支持轉型。
績效的差異化
新零售所有的實際交易都發生在終端門店，
所以，終端門店的人力資源管理就顯得尤其重要，
我們對門店端的人力資源價值主張是：
區分、差異化，將回報向創造更多價值的績優者傾斜。
管理學有個偉大的定律――
大多數人不會做你期望的事，但一定做你考核和獎懲的事。
在考核邏輯上，
對戰場一線的分公司，對勞動強度大、學歷低、靈活度高的門店員工，
我們績效的導向更聚焦於區分，那如何做到區分呢，
面對創新探索型的業務，
我們建議在傳統的考核機制上還要更加多維、立體，
特別是一線門店組織績效和個人績效，
除了根據戰略目標而來評價及根據短期目標而來的評價，
還要基於不同業務屬性的來評價，逐步弱化傳統業績為王的銷售指標考核，
將牽引力向存量、增量、變量和潛客等指標傾斜，
還有基於崗位職責人、貨、場日常店鋪運維的指標，
如產品知識考試、FAB陳列的標準化、推廣物料的執行、暢銷滯銷商品預測報表的提交、銷售禮儀管理等；
還有榮譽也要強化考核，比如：
面對“肥田和瘦田”要思考只有不停奔跑才能停留在原地的賽馬PK制，
增幅指標先跟自己比、然後再跟區域的平均增長率比，
跑贏大盤以上部分的增幅指標再比一次，加大這些PK過程另人心動的獎勵機制。
比如還有隻有冠軍才會被記住的單項業績榮譽，
VIP業績增長幅度的排名、新品消化的排名、運維執行考評排名、
庫存排名規則、臨促單項排名、培訓考試排名、店務管理考核排名等等。
這些榮譽考核的牽引可以是積分、可以是獎金、可以是晉升的條件、可以是福利、也可以是直接的薪酬結構；
正態分佈的差異化：
我建議在新零售這樣新業務探索、創新領域的部門和崗位，
不建議使用正態分佈，更建議採用OKR或者採用相對評價模式。
薪酬的差異化
新零售背景下，智能導購、直播網紅等與用戶的連接、黏性對導購員的工作量、素質和能力要求越來越高，
我們在進行崗位價值評價、進行戰隊隊形設計時，有個共識的標準——
離用戶越近的崗位越有價值，在分配機制上，
我們建議先要對薪酬總包做一次分配、二次分配，
一次分配時，薪酬總包要基於“三定”來分析、測算，
二次分配時，低底薪，高績效、高獎金，獎要獎的心動，
目標獎金都放在獎金池裡，按績取酬。
對存量、增量、變量績的付薪，流量即代表業績、流量大於業績，
對勝任力、服務、考試、KP榮譽付薪 ，
比如勝任力的付薪我們思考的是打破導購員等級的固定不變的底薪，
底薪按實際業績的達成對應拿不同類別的底薪，加班費也是，
整體店鋪的提成都要與考核結果掛鉤、與團隊整體捆綁起來，
一榮俱榮、一損俱損，提高門店員工協同作戰能力，
勝則舉杯歡慶，敗則拼死相救，
營造一個都不能少的薪酬牽引力和無形勝有型的凝聚力。
福利薪酬也非常重要：
績效得A者可以發放遲到劵、給出差員工提供免費家政或衣服乾洗、
每年一次探親假（無論什麼交通工具都報銷）、健身房年卡、
與老闆一起喝茶談談情懷，都是一些可以強化的福利薪酬結構。
人才發展的差異化
勝任力建模和評價，我們建議不要太追求大而全，
因為新零售業務有太多需要探索、創新和不確定的因素了，
設計一些來源於組織文化和戰略解碼而來的所有人都需要共同具備的能力進行評價就可以了。
新零售背景下，建學習型組織非常重要，
所有運維的培訓都要通過考試來檢驗和提高員工的業務水平，聚焦用戶服務的體驗和滿意度。
人才招聘和選拔也要提升評價標準，比如導購員逐步向高學歷進行招聘。
其次，打造自我激勵和自我管理的員工團隊，對管理者也有很多新的要求，
比如：目標制定和管理能力，及時反饋的行為，認可貢獻、鼓勵創新、
舒緩壓力的意識和能力，支持和幫助員工，管理風格等，
這些對提升員工體驗和敬業度非常有幫助。
——END
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