便利店賽道升溫，資本加持之下，新的競爭者帶來挑戰和衝擊，市場格局可能會重新洗牌。
“都是同一個師傅教的，破不了招啊！”
影片《邪不壓正》裡的這句臺詞，用在當下格局的便利店局勢，再合適不過了。
相比於包裝類快消品的低毛利，鮮食以高利潤被便利店企業所重視。而當下中國主流的便利店品牌在商品結構上，大多在效仿日系的7-ELEVEn，逐漸提高鮮食在門店中佔據的比例。
據瞭解，7-ELEVEn的鮮食銷售佔比達50%，全家的鮮食銷售佔比超過40%，以數據驅動的新型便利店品牌便利蜂投資了華北、華東的優質鮮食工廠，武漢Today則對外宣稱鮮食銷售佔比平均在35% - 40%······
都在學7-ELEVEn做鮮食，但是目前來看，彼此都很難破彼此的招。
上週，一位日系便利店高管在微信朋友圈，就一款網紅麵包商品對同行喊話，引起零售界同行和媒體的廣泛關注。
事件的起因是，便利蜂與羅森便利店都推出了一款網紅的小狗造型蛋糕，外形上高度相似。因為一款自營商品，引發便利店企業高管在朋友圈公開喊話，這種事情不多見。
這背後的邏輯體現在：隨著區域性市場被打開，當下便利店行業競爭愈發激烈，而企業之間彼此目的性商品的獨特性並不突出，導致“個人魅力”差異化小，致使行業出現大同小異的打法。
對於破解便利店商品結構存在較小差異化的僵局，在消費者“千人千面”的需求前，未來便利店還需要更多的探索和創新，去尋找屬於自身獨特化的商品結構。
因此，建立便利店獨有的“人格魅力”依然是個任重道遠的課題。
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賽道急劇升溫，競爭火藥味濃烈
在中國創業，其實就是一場對消費者的博弈——人口基數眾多，大概率事件總有可能出現。
為了解決商品結構差異化和獨特性這一問題，便利店從業者不惜代價都要建立自己的鮮食工廠。而鮮食工廠對企業來說卻是一把雙刃劍，運營得好則可能像7-ELEVEn或全家這樣具有高回報的收益，但這需要較高的時間成本；倘若後續盈利能力或者資金供給不足，則可能出現如同131便利店的慘狀。
即便這是一生一死的考驗，便利店企業若考慮未來可持續發展以及企業獨立性的話，鮮食工廠卻是一件不可不做的事情。 拿到紅杉2.4億元的見福便利店創始人張利，此前在一次行業演講中公開表示，“即使不斷推倒重來，也要將我們自己的鮮食供應做出產業化。”
便利店的大後方基地不斷完善，與前端市場搶奪戰漸現白熱化，令整個賽道這兩年急劇升溫。行業分析人士認為，華東地區的競爭硝煙，是一場全家中國和羅森中國等原有便利店品牌的市場保衛戰，同時，也是便利蜂等新型便利店新秀和挑戰者的市場搶奪戰。
據瞭解，羅森中國在華東地區的門店數正在突破2000家的大關，直接衝擊全家在華東地區的市場佔比地位。而便利蜂在整個華東地區的門店數已突破至115家，美宜佳也從今年推出全國市場戰略後，首瞄華東，開店已全面展開。
資本加持之下，新的競爭者無疑帶來了很大的挑戰和衝擊，原有的競爭格局正在打破，市場局面可能面臨重新洗牌。
鏖戰之下，要想打破另外一個區域同類門店競爭格局，沒有強大後端供應鏈的資源優勢等是不可能實現的。正如步步高嘗試進軍重慶市場敗走，但永輝超市卻能走出福建。如今的便利店企業也將是如此，基於成熟的大後方供應，加之對商品獨特性的研發，是便利店站穩其他區域市場的必要條件。
眾所周知，後端供應鏈和商品研發方面，鮮食更是重中之重，鮮食也憑藉超30%的毛利率，30%以上的銷售佔比，被業界認為是幫助便利店盈利的黃金品類。
據媒體報道，全家曾在臺灣新竹新豐建設第三座鮮食工廠，包含土地成本後，總投資額高達11.6億元。而武漢中百與羅森達成合作後使用的中百大廚房，投資額也在3億元左右。
新入局的競爭者和新型便利店，在這方面也是不遺餘力，被行業內認為便利店領域“新物種”的便利蜂，開發並迭代了大量自有品牌，筆者此前去門店探店，發現甜品、關東煮、包子等自有商品很受歡迎，跟顧客交流普遍反映比較喜歡，“口感和味道不錯”。
安徽鄰幾便利店董事長劉忠建講道：“便利蜂的發展一直受業界關注，一是莊辰超的打法與線下傳統的便利店打法不一樣，更加註重線上線下融合，二是便利蜂的快速拓展及整合鮮食工廠的模式非常犀利及獨特。”
2017年初，便利蜂還投資了北京7-11鮮食合作工廠呀咪呀咪。
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如何在自有商品中構築新的競爭優勢？
便利店的商品結構普遍呈現的嚴重同質化，成了當前行業競爭的一大瓶頸。所以，在存量市場中去挖掘新的變量成為便利店的一道新考題。
《一杯關東煮，億萬經濟賬》一文中提到，相比而言，國內消費者對於鮮食有著更寬容的心態。據調查，12.1%的消費者進便利店會購買店內料理，再算上關東煮10.4%，飯糰壽司8.5%、包子、三明治等鮮食的購買比例，總體數據側面反應了中國消費者對鮮食相對信任的態度。
數據來源：阿里研究院&德勤-便利店的下一站
鮮食具有高粘度的引流屬性，這非常考驗企業的研發能力，即商品迭代週期及打造爆品能力。日本有家在迭代週期非常極端的企業——玉子屋，一年365天中便當可以做到天天不同。據數據顯示，平均日銷13萬份便當，一年營收90億日元（約6億人民幣）。其打法很像美國的會員店Costco，以及德國的連鎖超市阿爾迪（ALDI），以最大限度降低經營成本，給用戶帶來最大的優惠。
那這麼好賺錢的經營方式，為什麼在中國便利店行業就沒有廣泛出現呢？
不管是阿爾迪還是Costco，其建立的價格競爭優勢的前提在於基於本土化的強大供應鏈優勢，而中國現代化的便利店供應鏈基礎深厚的企業並不多；其次，相較於日本，中國人口基數龐大，千人千面的消費格局，使得便利店不得不多品類經營以滿足多樣化的需求。
這就需要便利店在商品的迭代週期上下苦功夫，據統計，全家的鮮食產品更新率在50%左右，每年會撤換掉現有2500 -3000個商品中的70%的產品；7-ELEVEn根據消費者的喜好，每週會更新8至10種鮮食產品。
“就產品研發來講，我們會根據消費者購買鮮食商品的top榜進行汰換。其次，季節性的變化以及所在人群的結構也會決定著我們推出的是魚香肉絲，還是涼麵。”位於華東地區的一家品牌便利店講道。
對自有商品的研發，其他便利店品牌也在投注重要資源。便利蜂目前運營著業內靠前的全品類庫，覆蓋300多個分類。此外，為追求新品推出速度，其商品的月換新率甚至超過日系便利店。
便利店鮮食目前是消費者高頻剛需的品類，普遍採用的方式也是以消費者高復購率為主，輔之以其他新品類。部分便利店會以單個爆品推出網紅產品，或研發本地化餐飲產品去提高用戶粘性。比如，Today霜淇淋、每一天的麻辣燙、便利蜂的醬肉包子，以及羅森的肉夾饃等等。
總而言之，開發獨特的商品，實現商品結構差異化，對於便利店來說是競爭的核心命脈，就猶如一部電影吸睛的主演，其他諸如服務體驗、高效的物流配送，以及智能化的系統，是電影中的視覺特效處理，起到更好的優化作用。
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