作者|張立志
在《哈佛商業評論》第五期中有一篇與管理者培養下屬有關的文章。文章有一個觀點引起了眾多讀者的熱議：
HR領導者希望管理者拿出36%的時間培養下屬；但根據針對管理者的調查顯示，這個比例卻只有9%。
員工抱怨老闆不花時間培養自己，事事親力親為；老闆抱怨時間緊張，長時間培養員工太耗時……
那麼問題來了：培養員工，是不是投入的時間越多越好？
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質量比數量更重要
為了解決這個問題，美國著名諮詢公司Gartner調查研究了來自多個行業的7300名員工和管理者，並採訪100多名HR高管。
結果卻出乎所有人的預料， 花36%時間培養的員工和花9%培養的績效幾乎如出一轍。
起初，Gartner公司也是百思不得其解：為什麼兩個投入時間比差別如此巨大的管理者培養出的員工績效如此地相似？
於是將所有與導致這一結果相關的因素都進此了研究分析，經過層層的抽絲剝繭，最終總結出了4種培養員工的管理風格：
（一）“教師型”管理者
“教師型”管理者依據自身的知識和經驗指導下屬，提供的反饋以建議為主，並親自指導員工的學習和發展。很多這類管理者具備技術專長，在成為管理者之前多年進行獨立工作。
（二）“全天候型”管理者
“全天候型”管理者持續提供指導，積極幫助員工成長，並對員工的各項能力給予反饋。這類管理者的表現很接近HR人士的期待，他們把培養員工視為日常工作的一部分，是所有類型的管理者中最投入的。
（三）“牽線型”管理者
“牽線型”管理者會在自己的專業範圍內提供指導，或把下屬介紹給本部門或其他部門中更懂行的人。相比其他三類管理者，這類管理者用更多時間來評估員工的能力、需求和興趣。他們認識到，很多技能更適合由其他人來指導。
（四）“支持型”管理者
“支持型”管理者採取放手態度，常給員工正面反饋，並讓他們負責自己的成長。這類管理者會在員工需要時出現並提供支持，但不像其他類型的管理者那樣主動。
不同類型的管理者培養員工花的時間不一樣，所帶來的效果也不盡相同，這也就不難理解為什麼花36%時間培養的員工和花9%培養的績效如此一致了。
因為，質量比數量更重要。
除了解決了上面的問題，Gartner公司還有一項意外發現：在所有4種類型中，“全天候型”管理者指導的員工績效最差，而這種類型的管理者卻恰巧是HR人士所期待的管理者。
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“全天候型”管理者，
HR的期待，員工的夢魘
據研究發現，“全天候型”管理者損害員工主要有3個原因：
第一，這些管理者認為指導越多越好，但不間斷的反饋可能帶來壓力和傷害。這有點像“直升機父母”——他們的密切監控不利於孩子的獨立。
第二，“全天候型”管理者未能充分了解下屬需要提升的技能，因此提供的指導偏離員工的實際需求。
第三，這些管理者一心想親自指導下屬，常常認識不到自身專業上的侷限，結果自己還沒學好就去教別人。
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高效培養員工，
告別“全天候型”管理者
那麼，我們該怎麼做，才能告別“全天候型”管理者，更加高效地培養員工呢？
1、要根據員工和自身的情境採取匹配的培養方式。不同類型的情境應採取差異化的方法。
對於僅僅需要技能輔導的員工，完全可以幫助其在具體點上刻意練習，而不用全程監督；
對於缺乏工作意願的員工，則需要多激發其工作意願並進行深層次的溝通，定期監督。
2、關注培養的深度和徹底性，而非培養的頻次。人的改變非一日之功。管理者往往認為只要和員工說過了，他就應該掌握了，而事實遠非如此。
工作環境的變化以及任務的複雜程度都會影響員工的表現。對於管理者認為非常簡單的工作，員工做起來未必那麼容易。
管理者的工作經歷和視角不同，應該是站到員工的知識基礎指導其工作，儘量徹底幫其掌握這一技能。
另外，指導頻次太多反而會降低員工的自信，甚至產生逆反心理。要相信員工的能力，在適當的時刻予以指導。
3、幫助員工找到合適的學習資源，而非事必躬親。正如“牽線型”管理者那樣，管理者不可能掌握所有工作的技能，與其半生不熟的予以指導，不如幫助員工找到最合適的指導者。
管理者要注重挖掘團隊內部優秀的實踐，尋找每個員工的優勢技能，有必要的話也可以到外部尋找優秀的資源。
注意，管理者不是萬能的，只要能幫助員工提升能力，未必事事都需要躬親，如果有人能幫助自己員工更好的提升，何樂而不為。
4、多練習教練型領導風格，賦能於人。教練講求的是“每個員工都有解決問題的資源和能力”。
採取探詢式而非命令式溝通方式，其遵循的是啟發下屬，而不是直接給予解決方案。
員工是問題的擁有者，最終他們需要自己去解決問題，而且他們更瞭解實際的情況，在這樣的假設下，管理者可以多采取一些教練式溝通方式，不斷練習，賦能於人。
5、打造團隊的學習氛圍。除了讓員工接受被動的指導，還可以嘗試下打造一個共同學習和進步的氛圍，採取實踐分享、例會覆盤、頭腦風暴等方式一起基於業務問題進行探討學習，提升業務技能。
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