01
無論在生活還是職場中，我們越來越會意識到——讀萬卷書很多時候也並不能改變什麼，而相反，有些人雖然讀書不多，但處理事情卻有條不紊，並有章法可尋。
為什麼呢？
除了基因方面的因素，情商智商方面的差異化，還有一個重要的原因，就是對於成年人來說，真正的成長是心智的成長，而不是簡單的知識量的增長。有的人僅止是知識層面的增加，而有的人是把知識應用於實踐。
在《領導者的意識進化》一書中，說我們人類的學習模式分為兩種，一是記憶學習，一是心智結構的變化。
記憶學習的模式最終會讓我們知識存量增加，但卻不一定會讓我們真正成長起來；
而心智機構的變化是學會用不同的方式和角度去看待周遭的世界，對同一事物的理解結構發生改變，用新的思維模式改變舊的思維模式。
一個好的管理者，一定不僅僅只是知識存量的增加者。
一個教練型的管理者，一定會是一個心智結構成長的實踐家。
02
作為一個管理者，首先要弄清教練式對話與非教練式對話的區別。
非教練式對話是壓迫的強勢的，是封閉並帶有過去導向的。
比如當下屬向領導彙報工作時，
領導問：“這次活動進展的順利嗎？”
下屬說：“大體上沒什麼問題，不過……”
領導說：“不過什麼？究竟出了什麼問題？”
下屬說：“也不是什麼大問題，就是其中一個小組不太願意參加這個活動。”
領導可能就火了：“讓你負責這個項目，怎麼把事情搞成這樣？你這不是給我添亂嗎？最後還不是得我來解決！”
下屬說：“是，實在很抱歉！”
此刻，相信下屬的內心裡是充滿了挫敗感的，對工作對自我的評價也都會很低。非教練式對話最終的結果往往是領導自己找到解決問題的方法，而下屬受到阻礙和否定，從而造成上下對立的局面。
而教練式談話則相反，它讓人感到舒服，並能感受到被理解，它是開放並帶有未來導向的。同樣的情境，
領導說：“活動進展的怎麼樣？”
下屬說：“總體還好，只是有一點擔心。”
領導說：“哦，什麼事讓你擔心呢？”
下屬說：“就是其中一個小組不太願意參加這次活動。”
領導問：“不太願意？那你接下來打算怎麼做呢？”
下屬說：“我還沒有想清楚，但是我想如果能和這個小組的負責人好好溝通，也許會有轉機。”領導說：“很好，那就從這入手，先溝通下看看吧。”
教練式談話最終是讓下屬直接找到方案並採取行動，下屬被推動和引導，上下級關係也變得和諧而融洽。
而管理者和員工的關係問題會直接關乎員工的敬業度，也會成為企業留住人才的關鍵所在。
在很多管理者眼裡，他們認為員工更關注高工資、工作保障以及得到晉升和發展，而實際上，新生代的員工更加關注的點卻是被人理解、欣賞和信任、並能有參與感。
03
一個教練式的管理者，是需要對員工做出深度傾聽的。
當人際關係緊張或彼此信任度較低時，當被指導者在說話時有明顯的情緒時，當不確定是否瞭解被指導者的意圖時，當被指導者表達含蓄或有意外之意時，便是領導者需要深度傾聽的時候。
要做好一個深度傾聽者，要遵循3個原則，即接收、反應和確認。
接收是放下自己的想法和判斷，去體會他人，以建議、安慰、詢問的方式引導對方思考。
反應是適時的點頭、微笑、目光接觸、記錄、甚至重複對方的關鍵詞。
確認是與對方產生共鳴，讓對方知道自己被理解。比如：“你覺得你的評比分數並不比別人低，卻沒有被評為明星員工，你覺得很不公平？”“聽起來，你也很想成為明星員工。”
當明瞭了對方的需求後，才能找到問題的切口，讓對方打開心扉，才能打破情緒的障礙。
深度傾聽一定是站在對方的立場上聽到語言背後的情緒和需求。一個優秀的管理者，多半都有一顆深厚溫潤的心，一對機敏靈巧的耳朵，一種心領神會的悟性。
04
除了深度傾聽，教練型管理者還需要能夠有力提問，有力提問才能獲得更多信息，以便深入瞭解對方。
這樣的提問需要遵循三個原則：
1、 多問開放式問題，少問封閉式問題；比如，“你覺得你的優勢是什麼？””你覺得我們怎樣著手更利於工作的開展？”
開放式問題能夠幫員工問題背後的答案，而封閉式問題只是用來表示確認。
2、 多問未來導向的問題，少問過去問題。比如：“你期待的理想目標是什麼？”“如果持續這樣做，三個月以後會有什麼不同？”
3、 多問“如何”型問題，少問“為什麼”。比如，當員工因為經驗不足，某件事處理的不好，可以這樣說：“如果再給你一次機會，你有什麼新的想法和做法呢？”“下一步我們需要關注什麼呢？”“雖然事情沒有達到預想的效果，但是是否也能從中學到些什麼呢？”
提問的好處，可以使責任的歸屬發生改變，讓對方積極承擔責任。
通過提問得出的答案，往往比直接給出的答案更讓被引導者印象深刻，且更容易落地執行。
因為，提問除了體現出對對方的尊重以及期待，更容易喚醒對方更多的潛能，啟發對方思考，探索更多未知的領域，讓對方釋放出巨大的能量。
05
在我們每個人的心中，其實都是渴望被尊重被欣賞的。一個好的領導者，是需要給下屬這種反饋，讓員工感受到自己的價值所在的。
教練的有效反饋是對被指導者的行動給予積極的、未來導向的反應，以此激勵的技術；
它分為兩種，一種是積極性反饋，是增強被指導者自信心的讚揚和認可，它需要我們觀察到對方的正面行為，以及其產生的積極影響，做出相應的欣賞以及感謝的行為。
比如，“我看到公司最近舉行的幾次活動，每次你第一個報名參加，我覺得你是一個積極熱情、關心團隊發展的夥伴，我很看好你。”
另一種是發展性反饋，具體指出被指導者需要改善的地方，發展性反饋的要領，向對方描述自己所觀察到的錯誤行為，及其所產生的負面影響，並做出對對方的具體期待。
比如，“我發現你的報告裡面有幾處錯誤，這些錯誤會降低報告內容的可信度，也會影響你的工作績效，下次在提交報告前要多核對幾遍，確保不再出現這種錯誤。”這樣，下屬就能夠明白需要修正的地方，也不會對領導心生怨恨。
這兩種都不同於簡單的表揚和批評，是以一種中立、客觀的態度反應實際情況的方式。
管理者要像尊重自己一樣尊重下屬，更多強調員工的重要性，才能讓員工從心裡願意與你共事，併為企業出謀劃策。
領導和員工之間，可以是強勢與弱勢的關係，也可以是協商與落實的關係，而最佳的關係，卻是一種互相成就的關係。你是什麼樣的管理者，便會遇到什麼樣的員工。
以上是對一書一課《行動教練》課程的感想與反饋，全文完~
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