為什麼你加班加點做的東西沒人要？
面對越來越不確定的市場環境，快速、低成本地找準用戶需求已成為一個企業的核心競爭力。
具體怎麼做呢？
任何一門生意，什麼是第一重要的？
賺錢？沒錯，賺錢顯然是重要的。還有別的嗎？增長？商業模式？團隊？產品？當然，這些都不錯。
但如果迴歸到商業本質，在所有這些因素中，什麼才是第一重要的？
<strong>被需要！
任何一個生意，只有被需要、有需求，你才談得上怎麼組團隊、做產品，怎麼增長、賺錢、擴大營收。如果不被需要、沒有需求，其他一切所謂的重要因素都無從談起。
但被需要又常常面臨兩個問題：
我們想象中的用戶需求，未必是實際的用戶需求；
我們想象中的解決方案，未必是實際有效的解決方案。
比如谷歌眼鏡，就是典型的需求不準。產品設計的初衷是用來搜索，結果實際使用中大家最常用的功能是拍照和錄像。
<strong>有沒有方法能讓我一擊而中，直接找到準確的需求和準確的解決方案呢？
<strong>不好意思，沒有！這世上從來沒有一蹴而就的商業模式。找到用戶的準確需求，以及準確解決方案的唯一手段，就是通過不斷的嘗試和驗證，逐漸逼近針對需求最有效的方案。
就好比過一條河。
我要從此岸的A到彼岸，第一眼直接看到的就是正對面的B，為什麼？因為B離我最近。我走著走著，眼看著B越來越近，結果突然沒路了！
我就不得不嘗試別的方案，一下子公司可能就到了谷底，這時我突然又看到C，覺得這次應該能走過去了，然後我又朝著C走，快到C了，你發現路又不通了，又得繼續嘗試，直到發現彼岸的D。
幾乎所有企業的成長都是這個模式，沒有哪家公司能直接從A走到D。國際巨頭如此，國內BAT也一樣。
那有沒有方法，能讓我從A快速驗證到D?
這就是“精益方法論”的價值。
<strong>精益的精髓：低成本快速試錯
說起精益，大多數人都會覺得跟商業有關，但其實在生活中，<strong>我們每個人都是精益主義者。
舉個簡單的例子，吃自助餐。通常我們怎麼吃？先整個轉一圈，看看到底有什麼，然後再選5~10樣平常比較愛吃的，每個少拿一點，都嘗一下，最後幹嘛？精選2~3樣，往死裡吃。是這樣吧？這其實就是精益。
如果用2個字描述精益，那就是<strong>試錯。4個字呢？<strong>快速試錯。7個字呢？<strong>低成本快速試錯。當然只要不快一定就是高成本的，因為時間本身就是成本。
所以精益的精髓就是兩句話：
<strong>Fail cheap 低成本試錯
<strong>Fail fast 快速試錯
具體怎麼執行？系統學習精益方法論之前，我們先看看如果不精益，企業可能犯哪些錯，遇到哪些坑。
除了前面提到的需求不準和解決方案不準，還有閉門造車、過早優化、過早擴張和忽視隱性成本等一共六大問題。
<strong>不精益的“創業六坑”
<strong>1. 需求找錯
我總結了八個字：<strong>“痛點不痛、剛需不剛”。
什麼叫真正的剛需？其實就是三件事：<strong>極大提升效率、極大降低成本、極大提升用戶體驗。
大家注意，這三句話都有<strong>“極大”倆字。比如搜索引擎，極大提升了信息檢索的效率；比如工業機器人，極大降低了人工成本；比如iPad，操作簡單到連小孩都能輕鬆上手，極大提升了用戶體驗。
如果你做的東西，只是讓這三個指標每個提高一點，比如效率提高10%，價格降低15%，這就不是剛需。你這點微創新就是給競對手“打工”，分分鐘就被抄走了。
跟<strong>剛需並列的參數叫<strong>高頻，剛需和高頻把生意分為四個象限。
剛需且高頻的生意，你要不惜一切代價搶佔市場。因為所有剛需高頻的東西理論上都是入口，是入口就有羊毛出在豬身上的機會；但你也別高興太早，因為剛需高頻一定是競爭最激烈的領域。
更多的生意屬於剛需但不高頻，比如旅遊、買房、婚禮。婚禮不可能高頻，高頻就壞了，但這絕對是剛需。如果你的生意處在這個象限，該怎麼辦？
既然你不是入口，沒有羊毛出在豬身上的機會，那你就必須保證每一單都得有足夠的利潤，每一單都要賺錢，而且不光賺錢，你還要老老實實把這事幹好，形成口碑，做出品牌，一單帶一單。
如果你這事既不剛需也不高頻，那就甭做了；如果高頻但不剛需，這通常也是偽命題，因為不是剛需的東西通常都不會高頻。
<strong>2. 解決方案做錯
除了需求找錯了，還有一個經常出現的不精益問題就是解決方案做錯。
舉個荒誕的例子。很多酒店沒有吹風機，那我想如果我的皮鞋也能當吹風機該多好，結果做出來後沒人要，用戶要的也許是一款能吹頭髮的手機。
<strong>3. 閉門造車
也就是不跟用戶接觸，悶頭做了一年半載，最後才發現做出來沒人要。這些人的心理通常都是怕被抄襲。一怕被巨頭抄，二怕被競爭對手抄。
但其實根本不用擔心。首先巨頭反應慢，往往都是看準了才下手；而且這麼容易被抄的項目，說白了也沒什麼門檻，未來的競爭一定很激烈，成功的概率不會高。
競爭對手就更不用擔心了。目前國內大多數的創新都屬於商業模式創新，這意味著門檻沒那麼高，大家都是聰明人，你再藏著掖著，頂多也就領先三個月。
但你因為擔心被抄而不和需求方接觸，導致產品做了一年沒人要，那就得不償失了。如果你真的不小心踩中巨頭的核心賽道，那乾脆早死早超生，這比花幾年被活活耗死要強得多。
<strong>4. 過早優化
也就是核心需求還沒有經過驗證就開始做其他優化。
還是那個例子，好不容易做出一個能吹頭髮的手機，一個都沒賣出去呢，你就開始想怎麼把這個手機做得更時尚更輕薄。但你的核心訴求是用手機吹頭髮，這事驗證之前，你再怎麼輕薄時尚，都沒用。
<strong>5. 過早擴張
也就是核心需求還沒有得到驗證就擴張。
你在家門口好不容易賣出去10個能吹頭髮的手機，你就考慮建廠量產。但很多項目的第一版，其實都是被親友和競爭對手買走的，並不代表普遍需求。需求還沒被驗證就考慮規模化，你做的越大，未來的成本越高。
<strong>6. 忽視隱性成本
顯性成本是可量化的成本，比如財務報表上的員工工資、五險一金、辦公室房租、市場公關費等。
而隱性成本，指那些無法量化的成本。比如溝通成本，團隊磨合成本。你很難說一個團隊在一起比較久了，磨合得好，效率就比另外一個團隊高30%。這30%你很難精確計算。
很多企業只重視顯性成本，忽視隱性成本。但實際上，<strong>隱性成本是企業成長道路上的無形殺手。
以招人為例。我認為最高效的方式，是用3個人的薪水，招2個人，幹4個人的活，尤其是初創企業。看起來你是給每個人多付了薪水，但平均下來實際上是省了錢。而且你1.5倍的薪水，也更容易招到厲害的人。
反之如果你把員工工資壓得很低，一來招聘效率低，你面了很多人花了很多時間，也給了幾個Offer，但面試者最後都不願來；二來招不到理想的人，好不容易有2個願意來，還都是生瓜蛋子，從前期培訓到真正上手，還得花兩三個月時間。工資是省了，員工招聘、培訓成本都上來了，這都是顯著的企業隱性成本。
而對於創業公司來講，什麼是最大的隱性成本？<strong>時間成本。
特別是在中國，國內互聯網行業的競爭絕對是世界級的。在美國，一條賽道通常也就3~5家競爭對手，但國內可以同時出現幾十個共享汽車、幾十個共享單車以及幾十個共享充電寶。在這種競爭環境下，時間就是生命線。
而精益創業，正好可以幫你節約時間，減少浪費。
李善友老師說過這麼一句話：
<strong>“企業最大的浪費，不是員工上班時間刷微信，不是花了廣告費沒效果，也不是辦公室租大了浪費，而是大家<strong>辛辛苦苦加班加點做出來的東西沒人要。<strong>”
<strong>“精益三步曲”，讓企業少走彎路
既然不精益有這麼多坑，那我們如何才能實現精益呢？主要分三個階段：
<strong>需求探索
<strong>用戶驗證
<strong>推廣
即：先通過簡單的方式探索需求，再通過MVP驗證需求，驗證成功則推廣，不成功則返回，繼續做需求探索。
有很多人看過埃裡克·萊斯的《精益創業》，其實那本書主要講的就是用戶驗證，也就是我們所說的第二部分。<strong>但我覺得在用戶驗證前的需求探索，才是性價比最高的階段。
因為用戶驗證需要做MVP，MVP全稱Minimum Viable Product，最小可行性產品。但再小的MVP都有成本，而需求探索依賴的更多是常識和一些簡單輕量的方法，是更加經濟的方式。
第一階段
<strong>需求探索：6步找到用戶痛點
<strong>① 找到痛點
需求探索的第一步就是找到痛點。其實生活中的痛點無所不在，拿交通來說，坐飛機怕晚點，高鐵時間有點長，滴滴打車呢？司機不認路。
通常來講，創業者找到的痛點都來自親身體驗。如果這個痛點是其他人告訴你的，那麼意味著兩種可能：一是這個痛點不夠痛，二你自己不是核心用戶。
<strong>② 常識判斷
找到一個潛在痛點後，你要用常識判斷一下這到底是不是痛點。大家要特別注意：創業過程中，<strong>常識永遠都很重要。
為什麼？因為你不可能把所有的風險，都用MVP實際驗證一遍。可能十個裡面有九個，你都能用常識判斷真偽，只有一個需要用MVP驗證。
哪些是常識？舉個例子，你想在網上賣東西，可以隨時接入移動支付和快遞服務，這就是常識，不需要驗證。
此外，常識還會告訴你非常重要的三件事：
你到底喜不喜歡這個事？
這個領域你到底擅長不擅長？雖說這是個風口，但這是你的風口還是別人的風口？
你自己是不是核心用戶？
<strong>③ 頭腦風暴
常識判斷之後，就是非常重要的頭腦風暴。你要和團隊小夥伴們找一個相對放鬆的地方，大家頭腦風暴討論一下，這個事到底有沒有真實需求。
頭腦風暴的目的就是讓大家暢所欲言，這裡很重要的一點是，如果你是團隊老大，一定要少說多聽。因為你是老大，你先說了，人家就只能順著你說。
其次是不要輕易定調。假設有三個小夥伴，你要讓另外兩個人先說，說完你不要先說這個東西我覺得對或不對，否則你會阻止大家發言。
<strong>④ 找到核心用戶
頭腦風暴後如果覺得這事靠譜，有需求，那就開始找核心用戶。誰是核心用戶呢？很簡單——<strong>誰最痛誰是核心用戶。
以迅雷為例，迅雷可以下音樂，也可以下網遊，哪個是核心用戶？肯定是下網遊的，因為下載的東西越大，速度快才越有價值。
<strong>⑤ 用戶訪談
找到核心用戶後，<strong>用戶訪談是需求探索最重要的一個環節。這裡我給大家特別總結了3要和3不要。
<strong>首先，一定要面對面訪談，而不要通過電話或微信。
因為在電話或微信裡很多東西說不清楚，溝通效率比較低。像我現在作為投資人看項目，就非常不習慣跟創業者不見面，只是電話聊。一是沒有視覺交互不易理解，二是電話中稍顯生硬和拘謹，很多話題根本聊不開。用戶訪談也類似。
<strong>其次，一定要保持開放式討論，千萬不要讓用戶做選擇題。這一點極其重要。
什麼叫選擇題？就是我問你，我遇到過這樣的問題和痛點，你有沒有類似的情況？或者我有這樣的一個解決方案，你覺得好不好？
一定不能這麼問啊，應該怎麼問？你用這個產品，遇到過哪些痛點？或者你遇到的這個問題，你建議用哪種方式解決？
一定要開放式地問。因為你給我做選擇題，礙於面子，我總不好意思說不是，我一定會說是。
<strong>最後，用戶訪談絕不要搞小組討論，而要一對一進行。
為什麼？從眾心理。舉個例子，我們說個事，你先說你遇到過什麼問題，等輪到我，我很可能第一句話就是：我非常贊同你的觀點，我只想再補充一點。
其實你說的問題我根本沒有，我想說的只是第二點。但因為大家都在一起，我不好意思直接講。
用戶訪談還有一些小技巧，比如<strong>一定不要做問卷調查，問卷不適合開放式問題，而且有疑惑也不太可能追問；
還有，<strong>一定要走出辦公室，最沒用的訪談是什麼？你給人家200塊錢，讓人家到你辦公室來，這一下就變味兒了。你就變成甲方了，用戶是乙方，他順著你說就完了。
<strong>⑥ 總結需求
最後就是總結。你要總結出想象中的用戶痛點，跟實際調研結果是否一致；以及想象中的解決方案，跟實際調研後的方案是否一致。
如果一致，就走到下一步，否則繼續循環上面的步驟。
第二階段
<strong>用戶驗證：<strong>MVP核心四步，低<strong>成本快速驗證
“精益三步曲”的第二步，就是非常重要的MVP環節。
說到這你可能疑惑，你說前期已經做了這麼多需求探索了，用戶已經告訴你他的需求了，為什麼還要做MVP呢？
有幾個原因。首先用戶的口頭表達不能代表真實的用戶行為；其次你要用MVP看用戶是否真掏錢；第三，做MVP可能會有一些意外發現。比如你開餐廳，發現用戶到你這兒來只點甜點，說明你正餐不行，不如專賣甜點好了。
正確實施MVP需要四個關鍵步驟。
<strong>① 找出你最需要驗證的問題
這裡的重點是：你只需驗證最吃不準的“一個問題”，而不是兩個或多個。
<strong>② 針對這個問題設計MVP，推給核心用戶體驗
記住：任何MVP都有成本，所以和驗證核心問題無關的功能一律不要，要把做MVP的成本降到最低。
<strong>③ 收集數據、親自體驗、再次訪談
埃裡克·萊斯的《精益創業》只講了數據收集。但我認為<strong>後兩點其實更為重要。
數據是“任人打扮的小姑娘”， 很容易被“修飾”。特別對於大公司的內部創新，作為老闆，如果你不親自使用產品，你會發現每組數據都會特別好，但實際結果可能很差。
<strong>④ 驗證假設
最後一步，你要下一個結論，也就是這事到底有沒有得到驗證。
如果驗證成功，恭喜你，可以大刀闊斧開幹了！如果驗證不成功，也恭喜你！你用兩天時間避免了兩個月甚至兩年的錯誤。
核心就是這四步，怎麼實踐？舉個簡單的實例。
假設之前沒有人在網上賣過鞋，你是第一個發現這個商機的人。那麼你要在網上開鞋店，通常怎麼做？先搞定幾家品牌商，簽訂代理協議，再從他們那訂貨，同時還要搞定物流和支付。
如果從MVP角度出發，最需要驗證的問題是什麼？是你能不能搞定物流和支付麼？當然不是，亞馬遜、噹噹已經在網上賣書好幾年了，這是常識。
你真正要驗證的，是會不會有人真的在網上買鞋。因為鞋是非標品，碼數差一點都不行，這和書不一樣。
怎麼驗證？非常簡單：你拿著手機到周圍實體鞋店拍些照片，放到網上，如果用戶感興趣，從你這兒下單了，你再到鞋店把鞋買下來給人郵過去，看對方的反饋，看有沒有更多人買。
這樣你也不用搞支付系統，用戶付款直接通過支付寶轉賬就好；你也不需要跟快遞談合作，有訂單了臨時叫一個上門。
你看，你只花了兩天時間驗證了一個你本來需要兩個月才能驗證的事，而且因為用戶下單了你才買，你就不需要存貨，沒有成本，這就是MVP的價值。
第三階段
<strong>推廣：病毒式營銷加速獲取C端用戶
走完了需求探索、用戶驗證，如果驗證成功，接下來就面臨另一個核心問題——推廣。
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