中國商業地產市場增長的放緩將無可避免。
根據目前的項目儲備，一、二線城市商業地產市場年增速在2018年後將穩定在15%以下。在這些城市中，平均每2人擁有1平方米的商業面積，已經達到美國東西海岸發達城市的水平，宣告市場正式進入存量時代。
然而，中國消費者的需求卻在不斷變化。麥肯錫2017年全球消費者信心調查顯示，近六成中國消費者的消費行為在2016—2017年發生了顯著變化。90後的崛起對存量商業地產的持續提升也提出了新要求，根據麥肯錫2017年中國消費者調查，近四成90後消費者希望獲得更好的購物環境、服務和產品，並不介意為此付出更高的價格。
網紅品牌頻出的今天，熱門店鋪的“壽命”卻參差不齊。據國家統計局數據，2017年1—5月，停業的餐廳平均壽命為508天，難以撐過典型的3年租期。
面對增量稀少，存量卻備受消費者多變需求挑戰的情況，不少商業地產運營商依然遵循行業慣性，希望通過在標準開發運營模式上“打補丁”的方式跑贏市場，結果往往不及預期。
既然商業地產的本質是為了連接商戶和消費者，滿足消費者需求，我們就以終為始，從消費者和商戶的痛點出發找出標準商業地產模式中的問題， 並探索未來開發運營模式的新趨勢。
反思之一：過度依賴標準化複製模式
統一品牌、統一業態組合、統一設計的標準化複製模式在商業地產行業大行其道。商業地產運營商以產品線的形式覆蓋體量從1萬平方米到10萬平方米以上的所有商業地產項目，基於類似的主力店、自營業態、模塊化設計。這種模式支撐了批量複製時期的商業地產增長，但隨著城市發展，核心商圈和區域商圈趨於飽和，消費者往往面對多個商圈和雷同的購物中心，患上“選擇困難症”。另一方面，當需要解決柴米油鹽等日常需求時，家門口的商業卻又頻頻讓消費者失望。分散、低質、缺乏規劃管理是社區商業的常見病。
-->> 未來新趨勢：大店更大，小店更近
未來，大型購物中心需要通過打造、更新“大IP”，吸引各類人群，推動 人流量增長。同一個品牌下的多個購物中心，可以運用不同的“IP”主題組合，如親子卡通、藝術設計、選秀明星、地方文化等，實現輻射區域內的影響力最大化。
社區商業則需要更加貼近消費者，在業態選擇、空間分時利用、電子CRM管理等方面做文章，針對社區需求調整模式，高效滿足高頻的衣食住行、親子早教、休閒娛樂需求，提高固定輻射範圍內社區消費者的造訪頻次。
反思之二：主要依靠長期租戶維持購物體驗
在傳統模式中，商業地產運營商只對公共空間和整體品牌形象負責，租戶需要自行打造商戶品牌、挑選產品並設計空間。同時，商業地產運營商希望各類租戶的租約以2～3年為一週期且保持穩定，以減少空置期租金損失。
然而， 除了奢侈品、快時尚等知名品牌主力店外，不少商戶的品牌塑造、選品更新、空間規劃能力欠佳，往往出現業績差、提前撤租的現象。另外，消費者也希望購物中心的商戶常換常新，對2～3年一更新的商戶組成缺乏耐心。
-->>未來新趨勢：購物場景化，做組合商戶的“買手”
場景化迭代的商戶組合將商業地產運營商的日常運營職責從公共空間管理拓展到了產品選擇和店鋪空間動態調整。這一模式既能滿足消費者喜新厭舊的心理，也能夠平衡財務回報，甚至可以減少不必要的提前撤場現象（見圖2）。
反思之三：缺乏有效的租金提升方法和新收入渠道
商業地產運營商傳統上以租金為主要收入來源，通過租約更新時的租金單價調整實現收益最大化。然而，租戶對租金的承受能力由坪效決定，幾輪加價後，租售比接近極限，而此時的客流卻可能已逐漸飽和甚至衰退。租戶往往不堪重負，不是提高價格為難消費者，就是歇業撤場。消費者最終需為高租售比買單，不然只能面對空置的商鋪，導致糟糕的購物體驗。
-->>未來新趨勢：價值重構，突破租金天花板
應用M2C模式、O+O增值服務等新模式，商業地產運營商有機會在基礎門店銷售外創造額外價值、捕獲虛擬坪效，在不提高租售比的條件下，突破租金天花板，提升整體資產回報（見圖3）。
反思之四：過度期望線上媒體為線下門店引流
在電商擠佔線下零售發展空間的今天，購物中心紛紛購買線上媒體，或聯合電商網站，在“雙十一”等線上購物的主要窗口大量投放廣告，希望重新將消費者從線上吸引到線下。然而，在標準品類中，由於線上渠道價格優惠透明、服務精準高效、產品海量豐富，習慣了線上購物的消費者往往不願意回到線下。基於促銷活動從線上向線下引流十分困難。
-->>未來新趨勢：線下導流線上，最大化客流價值
越來越多的購物中心意識到，由於產品體驗、現場服務等優勢，線下渠道依然可以吸引到高質量的客群。針對線下高質量客群，購物中心可以聯合線上平臺，提供額外的線上產品選擇、長期訂閱等服務，確保自身不僅把握消費者的線下消費，更能分享線下消費者在線上貢獻的額外價值（見圖4）。
反思之五：開發運營能力升級滯後
商業地產運營商往往以模塊化設計、快速完工、快速招商、快速開業的高效率模式為標準，批量複製出大量的商業地產項目投入市場。2016年，全球新建購物中心約1250萬平方米，中國以575萬平方米的面積再居全球首位，佔比近一半。然而由於同質化程度高，項目延期開業、回報率低甚至倒閉等諸多現象屢見不鮮。2016年，超過50%的新購物中心項目延期開業超過半年，這其中大半與招商無法滿足開業要求有關。
-->>未來新趨勢：內容為王，設計驅動
未來做商業地產就是做內容，需要類似時尚雜誌的編輯能力，在相同的“容器”中，一遍遍推陳出新。這背後需要一整套能力組合支撐，包括前瞻設 計、客戶洞察、核心品類產品和品牌組合管理等。
日本蔦屋書店是一個極致案例（見圖5）。“在未來，所有的企業都將成為設計集團。”“ 所謂的設計，……即是為顧客提供把構想變為現實的能力。”蔦屋書店針對穩定的目標客群，以生活方式主題為載體不斷創新，設計跨品類的場景，使蔦屋書店可以舊瓶裝新酒，牢牢抓住受眾。
在這個零售新概念爆發、消費者喜好快速更迭的時代，現有商業地產開發運營模式將遇到前所未有的挑戰。商業地產運營商應儘早佈局，嘗試新模式， 建立新能力，跟上零售業態發展和消費者需求變化的腳步，並進一步引領商業地產發展的新趨勢。
未來消費者訴求的價值將成為購物中心的新價值點，開闢與新價值所匹配的創新盈利模式，才是突圍的根本要義。
最大困局：商業資產估值持續走低
目前，購物中心的傳統租金模式受到了明顯挑戰。商業資產的估值持續走低，主要表現在租金下跌和運營成本高企。
從2013到2016年，租金增長停滯明顯，優質零售物業首層每平方米租金下跌。同時，運營成本高企，導致稅息折舊及攤銷前利潤（即EBITDA）回報不理想。商業地產企業也因資產估值走低影響了整體的表現，例如，恆隆地產2016年因瀋陽與無錫商場表現不佳，資產估值下降8.09億港元。常被提及的原因主要包括：電商分流攫取線下門店銷售份額；奢侈品消費向海外分流，作為國內門店的高租金貢獻者逐漸失去支撐作用；體驗業態窘境頻現，不斷拉低平均租金水平；同質化競爭激烈，零售物業的場地不再是稀缺資源。
究其根本原因，是僅有 “場地”已經無法提供足夠的價值。
商業零售地產的傳統價值是利用“場地”聚合品牌和客流形成“交易”平臺，收取租金或提成是回收場地和交易價值的直接方式。
傳統零售地產運營指標和組織模式圍繞“場地”和“交易”價值點展開（即選址、物業維護，以及出租率管理），盈利點和價值提供點是匹配的。然而，消費市場的價值取向演變與零售地產“租金”盈利模式出現偏離，而且會愈演愈烈。
因此，未來消費者訴求的價值將會成為商業地產的新價值點，開闢與新價值所匹配的創新盈利模式，才是突圍的根本要義。
遠方之路：創造全新價值點，獲取租金以外的盈利回報
根據麥肯錫中國的消費者研究，目前中國的消費趨勢正在發生顯著變化，因此也帶來了購物中心的創新價值點（見圖6）。
一，開放鏈接。
隨著移動終端的滲透率不斷提升，全渠道成為絕大多數消費者的選擇，購物中心運營商應向線上線下各類觸點開放，與整個消費生態交換客流，充分拓寬獲客入口。
第二，有效的消費者關注。
消費者在單一渠道逗留的時間更少，因此商業地產商僅僅把住客流入口是不夠的，增加消費者有效關注時間才更有價值。
第三，消費者深度洞見。
現今中國消費者越來越“聰明、理性、挑剔”，既追求個性化商品，又貨比三家。挖掘消費者的內心需求，才能對商場運營和商品銷售進行有效指導。
第四，新穎的體驗和有趣的活動。
中國消費者的求新意識無出其右，他們熱衷於追求新穎的服務形式和有趣的活動或娛樂內容。商業地產運營商須積極獲取超級IP（如高體驗業態、特色娛樂資源等等），或藉助新興技術和話題結合場地資源以持續推出吸睛活動。
隨著消費者趨勢的變化，整體零售產業格局也發生著改變，促使價值向“消費者”端轉移，傳統零售商正在經歷角色轉變，即從銷售和備貨空間轉變為“品牌體驗入口”，也因此為零售地產運營商提供了新的價值點。
第一，應積極與零售商的新技術互聯和對接，因為零售商不斷普及智慧技術應用（如智能穿衣鏡等），突破門店的靜態物理限制，將其轉變為體驗入口。
第二，應積極響應“以消費者體驗”為導向的業態進化，充分融合物理屬性和數字屬性，重構商場形態，引入並培植新的零售“物種”（如盒馬鮮生）。
第三， 應利用購物中心的客流、品牌和服務資源來提供各種服務，共同提升整體供應鏈效率。在互聯網和人工智能技術大發展的時代，供應鏈效率提升的速度將比以往更能決定品牌商的生死。
當嫁接這些新價值點後，未來的購物中心將會轉型成為消費者“生活和體驗”的港灣，同時為品牌商提供“營銷和服務”的平臺。相應的，商業地產運營商需要設計全新的盈利解決方案來回收這些價值，不再是僅僅依靠租金。我們能夠預見到以下三種解決方案。
解決方案之一：服務變現
商業零售運營商以為品牌商提供豐富的商品管理、供應鏈、營銷、大數據等專業服務支持為價值點，為零售商彌補短板，從而收取服務回報作為新的價值點。西田是一個典型的例子。西田抓住零售商營銷方面痛點，提供增值服務，幫助零售商提升運營效率，同時為自己帶來了額外收入（見圖7）。
解決方案之二：流量變現
購物中心將會以“線上+場內”的數字化平臺和分析為基礎，以高效獲取和引導消費者關注為價值點，從而收取流量費用。國內外已有商業地產商先行嘗試建立流量變現的案例，如英國哈羅德百貨和國內的銀泰百貨，通過建立商場網站與APP等，為商場內品牌商提供線上展示平臺，幫助引導流量至品牌官方網站，或導流至線下，通過020實現線上線下融合，幫助獲取線下客流，旨在通過收取線上“租金”+“流量”+“提成”對流量套現。然而現在行業先行者在數字化的嘗試集中於局部環節，整體並未打通。隨著各環節的數字化，客流將變得更加可控，未來流量變現仍大有可為。
解決方案之三：新價值鏈分成
零售地產運營商應當參與相關服務產業鏈，聚焦地產相關聯的上下游產業鏈，利用觸點廣泛的商業作為獲客入口，以客流管理為基礎自行發展或與合作發展新業務，分取紅利。例如，英國Tesco借力商超人流，利用自己物業內的空間，開始設點發展一系列服務產業鏈，包括銀行、電信和加油站，大大增加了集團業務的收入。而三井、西蒙、萬達等地產企業，則依附主業，進入新產業，如三井通過為消費者提供托兒服務，成功進入托兒所行業；西蒙為幫助商場內零售商，創辦了西蒙時尚雜誌，進入了時尚領域，並進一步擴大在時尚業務（時裝展等）；萬達依附電影院業務，進入文化產業，往上游整合。
破局瓶頸：打破侷限，真正實現轉型
領先的商業地產商已經隱約認識到轉型目標，但是，仍需要下定決心打破瓶頸，轉型才能成功。
首先，大部分商業地產商缺乏全渠道數字平臺建設和數字管理能力。
與內外部數字平臺/生態圈的連接尚未打通，無法有效地從數字渠道獲取信息。而 且，大部分商業地產客戶缺少數碼管理基礎設施，IT系統等落後，數據收集和整理能力有限。再者，各個部門之間數據斷裂，不能相互溝通並形成全面的客戶畫像。
其次，商業地產企業長期缺乏消費者認知和洞察能力。
這主要是因為，企業長期遠離消費者，缺少挖掘消費者洞見的意識。同時企業缺少系統化管理體系，消費者洞見收集，分析、流通、管理不足。即使對消費者洞見有一定的收集，但應用能力仍然缺乏，不能將消費者洞見轉化為具體策略和行動力。
再者，商業地產企業的新業務拓展能力仍然欠缺。
對相關產業上下游價值鏈的認知缺乏戰略高度，難以迅速發掘到潛在發展機遇。新業務拓展和併購能力不足，無法有效地切入新行業。而且也缺乏體系化機制與流程，以支持新業務投資的反覆試錯和業務整合。 最後，要實現轉型，還需要組織創新和綜合人才供給。但是目前的企業中，跨部門、跨職能人才（如首席數字官、首席體驗官）仍然缺乏。同時，傳統的運營職能還有待加強（尤其是市場、招商等職能），與西蒙、西田等國際領先者存在差距。“以消費者為中心”的跨職能聯動舉措，更是遇到重重挑戰。
商業地產具有“贏者通吃”的特點。儘管同質化競爭如此激烈，但極少數優質商場仍然取得高速增長（如新光天地），進一步集中客流和收益。誰能率先突破“場地”的限制，攫取新的消費價值並突破盈利模式的關隘，誰就是未來整合商業地產運營的真正領導者。
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