現在很多企業老闆都在用這種爛大街的傳統薪酬設計：固定工資或底薪+提成。

案例一：業績提成分檔級設置由低而高的提成比例：

某外貿企業的業務員提成機制

案例二：業績提成按員工等級設置不同的提成比例：

某連鎖企業銷售員的提成機制

點評：這樣的設計有哪些漏洞和問題？

1、有的銷售員為了獲得當月的高提成，將業績拼到其他銷售員，以達到表面上的高業績。

2、也有銷售員發現當月業績達不到高提成目標，將業績硬推到下個月。

3、還有不少銷售員因為做不到高業績，但由於低業績的提成點數很低，內心存有諸多不滿。

4、為了達到更高銷售級別，有的銷售員不是在業績上做文章，而是鑽空子、搞關係。

說明：在設計分配機制上，要避免對企業文化的衝擊，失去公平分配的基礎，防止經常發生的漏洞。

績效考核要成功，必須解決的幾個問題：

1、激勵必須重於考核。激勵和薪酬是員工要的，考核和利潤是老闆要的。要讓員工投入改善績效，企業必須考量員工的需求，通過激勵驅動員工的意願和動力。

2、利益必須實現趨同。考核的目的是為了讓員工自動自發、全力以赴地工作，顯然這通常是老闆的狀態，實現員工與老闆的利益趨同，才能讓員工象老闆一樣工作，讓員工為自己而做。但是，考核本身是達不到這種境界，必須通過激勵設計、利益驅動。

3、以短期為主中期為輔。年度結果是月度的總和，因此員工每天、每週、每月的工作狀態與工作成果就變得非常重要。先強化月度經營結果和激勵，再設計年度目標和分紅，這才是正確的績效考核規劃。

4、薪酬與績效要融合。將員工要的薪酬和老闆要的績效融合成一個系統，找到一個平衡點作為共同利益的支點。如果將薪酬系統、績效體系分開設置，必然造成兩者之間的對立和矛盾。

方法：應該如何設計銷售提成機制？

1、不同產品和服務，提成點數各不相同。毛利高的提成高，開發難度大的提成高，開發技術高的提成高。

2、同一產品和服務，新客比舊客高。（也可以對新客開發給予特別獎勵）

3、同一產品和服務，首次成交高。（也可以對首次成交給予特別獎勵）

4、針對銷售業績高低，設計豐富的目標激勵：

1）對賭式激勵：例如，當月達到某個目標，特別獎勵500元，若未達到樂捐100元（一般3-5倍，根據目標訂立的難易程度）

2）PK式激勵：例如，銷售團隊中每個人分別訂立目標，低於目標的樂捐，公司根據樂捐金額進行1:1跟投，獎勵給達到目標或排名靠前的人。

3）排名式激勵：將銷售員的業績進行排名，但要按銷售員的業績水平分成若干個組進行排名，以保證PK的公平性和激勵性。排名靠前、達到目標的給予特別獎勵。

4）壓力式激勵：銷售員達不到月度底線目標的，提成要打折。但是，若季度或年度累計達到目標的，則將打折的部分退回給銷售員。

5）福利式激勵：給高績效的銷售員更多福利，例如旅遊、學習、內部排名、特別優惠等。還可以通過員工積分管理，讓優秀的銷售員得到更多豐富激勵。

6）榮譽式激勵：除了金錢、物質，還必須設計精神、榮譽方面的激勵。例如，名頭-銷售冠軍、銷售小王子，上牆-英雄榜、錦旗或證書。

7）發展式激勵：優先安排優秀的銷售員帶新的銷售員，甚至允許骨幹銷售員自建細胞組織，成為未來的銷售領導者。

5、對業績進行專項管理和激勵，強化員工的業績觀：

• 1）每月公佈銷售員業績排名，並給予相應的獎勵（見第4項）。
• 2）季度、年度統計銷售員業績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎勵。
• 3）對新的銷售員進行底線目標管理，在規定的時間內若達不到底線目標，可以辭退、轉崗，不允許轉正等。
• 4）設計多線多目標管理，如下圖：

目標的3+1激勵設計

正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖

業務人員的激勵機制

想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。

寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，

工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。

KSF薪酬全績效的設計步驟：

第一步：崗位價值分析

崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？

第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）

有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率等。

第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

第四步：分析歷史數據

過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？那些數據是有問題，哪些數據需要提高？

第五步：選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。

第六步：測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

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KSF激勵方式的設計5大原則。

1、以平衡點為導向的激勵

例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。

2、以提成點為導向的激勵

上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標準為導向的激勵

上述案例

4、設定幅度的彈性激勵

例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。

5、正激勵與負激勵

在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。

同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：

1、大彈性、寬幅：

定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。

2、高績效高薪酬：

員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。

企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。

相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

3、利益趨同：

在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。

員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。

而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。

所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。

4、激勵短期化：

激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。

5、管理者轉向為經營者：

管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。

管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。

管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。

KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。

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