諾基亞主席解釋了iPhone和Android如何破壞這家標誌性的移動電話公司以及他們為生存所做的一切。他還分享了與史蒂夫鮑爾默談判將公司出售給微軟的內幕故事。這對任何對轉型感興趣的人來說都是一個至關重要的故事。
雖然諾基亞品牌具有標誌性和知名度，但大多數人都不知道這個名字背後的衰敗故事。
2007年，諾基亞在手機市場佔有50％的市場份額。該公司被認為是芬蘭的民族自豪感，成立於150年前的1865年。
到2013年，諾基亞的手機市場份額下降至不到5％，2012年有40,000名員工。當時，該公司還面臨著幾乎肯定會破產的可能性。2013年，微軟收購諾基亞，以挽救Windows手機這項不幸的交易。到2014年，諾基亞的收入已降至63億美元。最終，微軟重組了其智能手機業務並減記了超過80億美元。
下圖顯示了諾基亞2007 - 2012年手機市場份額：
諾基亞手機市場份額2007-2013
與此歷史形成鮮明對比的是，諾基亞目前擁有103,000名員工，收入達290億美元。有趣的是，目前只有不到百分之一的員工為舊諾基亞工作，而該公司今天的主要業務是在全球範圍內提供網絡基礎設施。例如，該公司最近宣佈與中國電信運營商達成20億歐元的交易。
諾基亞提供了一個市場混亂的經典案例，可以用一個詞來概括：Apple。2007年，Apple 推出了iPhone，開啟了現代智能手機時代。
下圖顯示了與諾基亞相比，蘋果市場份額的增長。一旦iPhone在市場上獲得牽引力，諾基亞的手機業務就註定失敗了：
Noka / Apple手機收入2010-2012
諾基亞的衰落和復活是企業衰敗的經典故事。這個故事很複雜，涉及以下因素：
企業領導層對消費者需求的變化反應不夠快
傳統的分銷和商業模式，通過電信運營商銷售手機，這迫使諾基亞技術保持繁瑣和難以使用，即使iPhone創造了一種新的用戶體驗形式
過時的領導文化減緩了決策
諾基亞的生存和重塑 - 從占主導地位的手機制造商到近乎破產，再到成功的網絡基礎設施供應商再到電信行業 - 都是戰略和轉型的故事。
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諾基亞的硬件主管揭示了在健康，虛擬現實和物聯網方面的期望
為了瞭解發生的事情並發現管理課程，我在與世界上最具創新性的商業和技術領導者的CXOTalk系列對話的第314集中與諾基亞主席Risto Siilasmaa 進行了交談。
里斯託寫了一本書描述了他在諾基亞的任期。在其中，他反思並毫不猶豫地指責自己和諾基亞的其他領導者。他還描述了諾基亞與史蒂夫鮑爾默在微軟談判的內部運作。值得注意的是，第三方HMD Global正在根據許可協議將新的諾基亞手機推向市場。
Siilasmaa採取了親自動手的方法，確保諾基亞始終處於機器學習等重要技術趨勢之上。離編程幾十年後，他戴上了他的舊開發人員帽子，以瞭解機器學習。他流行的機器學習視頻現在是諾基亞技術專家的標準。
您可以觀看上面嵌入的Risto Siilasmaa 的整個對話，並閱讀下面編輯的摘錄。完整的成績單也可用於插於314 CXOTalk頁面上。
2008年加入諾基亞主席時諾基亞的市場定位是什麼？
Risto Siilasmaa：當諾基亞處於世界之巔時，我加入了諾基亞主板，但iPhone已於去年推出，而Android將在我加入主板的同一年推出。金融危機襲擊了那個秋天。因此，空氣中充滿了來自這些不同來源的碎片，因此在董事會會議室中很難了解發生了什麼和發生了什麼的根本原因。
2008年，諾基亞做得很好。幾年前，諾基亞佔全球手機市場的40％以上。最好的是，作為諾基亞智能手機操作系統的Symbian平臺擁有超過70％的市場份額，直到iPhone和Android設備落後並繞過諾基亞平臺。這開始了諾基亞業務的下滑，因此，到2012年，情況很糟糕，媒體正在猜測諾基亞破產的時機。不是它是什麼時候。
從2008年到2012年，諾基亞從成為芬蘭的民族自豪到面臨破產。為什麼？
Risto Siilasmaa：它往往發生在多個行業。即便在事後看來，只有一些時刻，只有一些人可以說具有一定程度的信心，這將使諾基亞保持在手機業務。即使這是不確定的，因為當你圍繞特定的運營方式建立整個公司，以特定方式提供特定產品，然後這些基本結構正在發生變化時，真的很難適應這種情況。
作為一個例子，我們的核心客戶，運營商，他們習慣於以特定的方式工作。例如，當智能手機可能產生數據費用時，他們想要警告用戶。操作員強制使用Symbian平臺顯示所有這些警告標誌，這意味著有時當您啟動應用程序時，您必須在應用程序啟動前點擊“是”八次。
蘋果不在乎。他們只是想讓它儘可能易於使用。他們告訴操作員，如果你不喜歡iPhone，我們就會把它賣給你的競爭對手。他們都接受了，但他們不想接受諾基亞的類似變化。當你想要擾亂自己時，有強大的力量對你不利。
你談到“成功的毒性”。那是什麼？
Risto Siilasmaa：當一家公司在自己的業務中取得巨大成功時，人們會改變他們的行為。這是非常非常難以抗拒的。你可能會認為這是一種自滿情緒，這並不意味著你不會努力工作。你將注意力轉移到不同的事物上，這可能不會對你的想法產生同樣的挑戰。
這很自然。它發生在最好的公司。此外，您的客戶習慣於以您始終處理它們的方式與您打交道，他們將抵制任何變化。
當新玩家進入市場時，他們沒有任何現有合同。他們沒有隨身攜帶的遺留行李。他們的代碼全新。它們沒有我們稱之為發展債務的東西，這意味著那些舊代碼和舊結構會積累起來。您需要以相當頻繁的方式重寫代碼以擺脫債務。
首席執行官會陷入陷阱嗎？
Risto Siilasmaa：當然，有很多不同的答案。還有許多不同類型的CEO。
我認為，看待這種方式的一種方式是我們看待CEO的方式。他們在一個基座上。他們是半神人。而且，我們假設他們知道一切，我們強迫他們假裝他們知道一切。
我們讓他們很難提出愚蠢的問題，我們讓他們很難承認人們認為他們知道的東西，但實際上卻沒有。這可以創造一種文化，人們不會去告訴首席執行官壞消息，因為他們認為他們已經知道了。另外，為什麼我會傷害半神的感情，或者為什麼我會把他的一天變得糟糕呢？
你為什麼學會自己編程機器學習？
Risto Siilasmaa：我是那些被我所擔任的角色困住的首席執行官或主席之一。我所擁有的角色就是向我解釋事情。我自己不需要挖掘解釋。有一個團隊進行了十頁的演示。然後我讀了那個。也許我會記住十個不同的口號。然後我可以自信地向大量觀眾講述難題。我只是重複一些我聽過別人說的口號，但我實際上並不理解這個話題。
我意識到我正以錯誤的方式接近這一點。我是我角色的俘虜。我忘了我，我自己，可以學習。然後，也許我可以通過某種方式向他人解釋我希望有人向我解釋機器學習是如何工作的。
在諾基亞，我們決定我們100,000多名員工中的每一位員工都必須學習機器學習課程; 不是一個複雜的。他們只需瞭解它的本質，以便他們可以提出正確的問題。當他們遇到業務問題時，他們可以有直覺，嘿，也許這個問題可以通過機器學習來解決。然後他們可以去和專家交談。但是，你必須首先啟動，為此，你需要學習。這就像是諾基亞員工的行為準則培訓。
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