◎ 文｜劉春雄
企業的不平凡在於雖然擁有平凡的員工，卻擁有不平凡的業績；企業的平凡在於雖然擁有不平凡的員工，業績照樣平凡。
第一次強烈感受到企業平臺的價值是在約 20 多年前的一次 “營銷經理人沙龍” 上，我們發現本土企業經理們表達的多是 “個人觀點”，跨國公司經理們表達的多是 “企業觀點”。在熟悉的專業領域，跨國公司經理們的觀點 “系統而細緻”，憑他們的個人素質，他們很難達到這樣的水準。那麼，是什麼使這些跨國公司的經理們的表現超越了個人能力呢？我們發現是企業搭建的平臺。他們表現的不僅僅是個人能力，更是企業能力。
這恰恰就是優秀企業的優秀之所在。因為置身於優秀企業，所以個人更為優秀。
讓平凡的人做出不平凡的業績，沒有企業平臺和企業能力的支撐，談何容易？
企業存在的價值，就在於個人因為置身於企業，所取得的業績超越個人能力，或者說因為置身於企業，個人能力和素質有了顯著提高。
要做到這一點，企業除了選拔優秀的個人外，企業本身還要具備一種獨特的能力，我們稱之為企業能力。
個人的業績，是企業能力與個人能力結合的產物。
普通企業，因為缺乏企業能力，所以更加依賴個人能力，總想網絡一批精英。但因為企業能力缺乏，總是難以留住大量精英。
優秀企業，因為具備了強大的企業能力，所以普通員工也有出色的業績。但是，一旦員工離開企業，喪失了企業能力的相助，就可能 “打回原形”。這就是為什麼優秀企業的人員表現好像總是很優秀的原因，這也是為什麼從優秀企業挖的人，其表現往往與預期大相徑庭的原因。
關於企業能力，管理大師彼得·德魯克在其 1946 年出版的鉅著《公司的概念》中就有所提及。彼得·德魯克有這樣幾個基本觀點：
第一，企業的本質不是生產組織，而是人本組織。企業的效率不是由生產效率決定的，而是由人的組織效率決定的。
第二，靠天才和超人管理的機構是無法生存的。公司的組織形式必須使它在普通人的領導下運作。一個人管理的機構不可能長久，過分依賴某個人是危險的。
第三，最成功的最悠久的機構往往能使其成員的知識素養和道德品質在原有的基礎上得到提高，一個機構的運行效率取決於它有效地組織人們為共同目標奮鬥的效率，以及將人們組織起來實現自我超越的精神。
第四，現代組織能力代替了個人技巧，所以企業可以招募大量非熟練工人。
第五，現代組織減少了對低能力的需求也提高了對高能力的需求，即減少了對普通員工的要求，但卻提高了對高層管理者的要求，導致管理人員數量急劇膨脹和收入大幅提升。
第六，小企業能夠給予個人足夠的表現空間，且又把他的影響控制在很小的範圍內，即使失敗也不會產生很大危害。
第七，小企業可以以市場業績為客觀標準對個人進行評價，對大公司而言，個人的貢獻微不足道，難以單獨計算。
第八，小企業自上而下都需要通才，而大企業基層需要專才，高層需要通才。
彼得·德魯克的論述讓我們看到了大企業與小企業的本質差異。企業不是因為做大了才採用更現代的組織形式，而是因為採取了更現代的組織形式才能夠做大。相比於資金、設備和技術，人員的組織效率更為重要，正因人員的組織效率決定了資金、設備和技術的動作效率。
當一個企業缺乏企業能力時，就會渴望員工的個人能力能夠彌補企業能力之不足。當然，幾乎每個企業都能發現一個或一批個人能力卓爾不群的人，或許這些人就成了管理者的 “救星”。這樣的情況使得企業更願意相信不是管理不行，而是太缺少卓爾不群的員工，所以它把希望放在培養或湧現更多這類員工身上。
優秀企業當然也招募高素質員工，並且可能其素質比普通企業更高。但這並不是關鍵，關鍵是優秀企業並不單純依賴優秀員工的素質和個人能力，而是發現出一套企業能力，讓優秀員工的個人能力獲得更大的發揮。
企業能力與員工沒有關係，它是企業的組織管理決定的。企業是鐵打的 “營盤”，員工是流水的 “兵”。不論是誰，只要員工進入企業或崗位，企業能力就發揮作用。只要離開企業或崗位，企業能力就失效。
“什麼是企業能力？我怎麼沒感覺。” 置身於優秀企業的員工經常有這樣的感慨。就如同 “什麼是中國文化，中國人怎麼沒感覺” 一樣，只有到了一個與中國不同的文化氛圍，才能感受中國文化。同樣，只有到了一個完全不同的企業，才能感受到企業能力的存在。離開跨國公司到小企業任職的人，才能感嘆跨國公司組織之完善以及小企業之千瘡百孔。
一家國際知名跨國公司中國區總裁有一段名言：“中國區總裁這個位置，換誰幹都一樣。” 因為很多在跨國公司任職者總覺得這些企業在中國的成就主要是個人的功勞，高估自己。其實，決定這些跨國公司在中國成就的主要要素是企業本身的能力，個人不過是藉助這種能力佈局。更何況中國區總裁併不是一個可以 “當家” 的人，只不過是跨國公司整體體系中的一個小環節而已，是一個較大的 “螺絲釘” 而已。
管理者追求的是發展、利潤、規模，表面上看決定這些結果的是資金、產品、成本、市場，而真正的源泉卻是企業能力，即對員工的組織能力。
企業與其花費巨大的精力去挖掘天才、超人式的人才，不如踏實搭建企業平臺，讓 “小人物” 也能幹成大事業。
企業能力從何而來？大致來源於兩方面：一是來源於高層的管理設計，就如同郭士納的變革挽救了IBM一樣，優秀企業總有這樣的設計師。設計師設計出了企業的基本格局，也就是企業的組織結構。在結構面前，個人微不足道。企業的組織設計必須符合兩個基本條件：第一，適應市場環境的變遷，能夠對環境變化迅速做出反應，因為生存的法則不是強者生存，而是適者生存，這就是企業界的達爾文法則；第二，讓普通人（而不是超人）能夠勝任，並且取得超越普通人的業績。二是來源於對個人經驗的提煉。華為公司發現，很多表現優秀的人也不知道自己為什麼做得那麼好，於是，華為的人力資源部就負責對優秀人員的典型行為進行總結、提煉，然後上升為公司行為，在公司全面推廣。個人的經驗屬於個人能力，一旦進行提煉並推廣，就成為企業能力。
我們一直在從事管理實踐，在小企業，我們確實感受到個人能力很重要，因為缺乏企業能力，就只能依賴個人能力。但個人能力卻挽救不了企業。在大企業，我們從來沒有發現人才有想象的那麼重要。在企業能力面前，個人是渺小的。
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