流程管理在企業中的地位可謂是“綱舉目張”，大到治國，小到管理公司，都要有這麼一個‘綱’作為抓手，提綱挈領。對於企業來講，要把業務和應用、業務和IT等統統打通，也需要有一個‘綱’把它們貫穿起來，而這個‘綱’就是企業級的BPM。
企業為什麼需要BPM？
在企業發展過程中，面臨的哪些挑戰可以用BPM來解決？什麼樣的企業會需要BPM？
很多企業設有各種各樣的戰略和業務目標，同時具有各種各樣的應用和平臺，如ERP、CRM、財務管理、研發管理、供應鏈管理等等，它們共同支撐著企業的業務發展，幫助企業實現戰略目標，為企業客戶提供滿意的產品和服務。
但事實上，這些IT應用是隨著企業業務的不斷髮展而先後建設起來的，不可避免地會造成“煙囪效應”，即每個IT應用都是按照不同的項目先後建立，其間並沒有緊密的聯繫，所以形成了一個個“信息孤島”。這樣，不僅投入大、管理難、建設週期和交付週期也很長，更無法適應市場和業務的快速變化……
然而市場的競爭態勢瞬息萬變，客戶要求千變萬化，對於企業的需求也在不斷地增加，在這種情況下，企業該如何適應市場和業務需求？是繼續建設“煙囪”式的IT應用、還是另尋他法？
如果能通過一個有效的手段和系統，把眾多的應用和業務統領起來。作為一個有效的抓手，幫助管理者清晰地看到整個企業的運行狀況，也會明確企業下一步的業務方向了。
另外每個企業都需要遵從很多管理法案，如薩班斯法案、企業法、稅法、證監會的法規、企業內部的風險控制條例等等。但這些法規制度並不是一成不變的，每當出現變更或調整時，這些變化就要體現在企業的管理手冊、規章制度、定崗定編等方方面面，每次產生聯動效應時，企業就要逐一修改各種相關的手冊、條例、制度，耗時耗力，非常繁瑣……
但如果把這些內容輸入到業務流程分析系統裡，就無需再用手工操作，可以用系統進行規章制度和定崗定編的優化以及同步，這對管理帶來的效益是非常非常之大的。
以中石油為例，其集團之下的100多個子公司遍佈全球各地，要更改任何一條相關法規，對中石油來說，都是牽一髮而動全身的效果。為了做好風險管理控制，中石油的內控部從股份公司到集團公司都實施了一道業務流程建模以及風險管控。這樣，不管對於企業風險控制，還是外部、內部的審計，都帶來了極大的便利，一方面提高了效益，另一方面也節約了成本開銷。
特別是集團型企業，規模龐大、企業級流程數量眾多，但是手工作業效率過低，被修改的隨意性很大，執行的效果也不好……
如某煤炭集團，經過幾期流程管理項目實施，共梳理出了千餘條企業級流程，按照梳理好的流程來執行，的確為集團帶來了巨大的效益，但是手工作業的方式又使集團面臨了新的挑戰。以某條採購流程為例，原有近百個審批環節，經過梳理、優化之後，調整為40個結點，可是當企業執行了一段時間後，由於各種各樣的原因，又反彈到了60個結點，相關人員對此也很無奈……
這時，就需要通過系統，把流程進行固化，或者實現流程的自動化，這也是當前很多企業的流程管理訴求。”
企業中的很多IT應用，本身也包含了很多的流程，如ERP、SCM等等，要對這些流程進行監控，在管理上進行優化，就必須有一套流程披露、發現和監控的手段，而在很多企業中，只能通過事後統計來做這項工作……
但是如果通過流程監控系統，就可以非常直觀地通過圖像把流程執行情況實時體現出來，企業就可以很容易地從流程實行過程的各個關鍵節點抓取數據，把事後的統計和糾正，變成事中的統計和糾正。
綜上所述，在企業中可以擔當這一綱領的系統就是BPM。“舉一綱而萬目張，解一卷而眾篇明。”，大到治國，小到管理公司，都要有這麼一個‘綱’作為抓手，提綱挈領，綱舉目張。對於企業來講，要把業務和應用、業務和IT等統統打通，也需要有一個‘綱’把它們貫穿起來，而這個‘綱’就是企業級的BPM。
企業級的BPM
什麼是“企業級的BPM”？
市場上的BPM供應商林林總總，而被企業當成流程管理工具的系統也是花樣繁多，最為普遍的就是很多企業在步入信息化初級階段時所採用的OA系統。
OA是可以處理部分流程工作，但是相對於企業級BPM來說，OA只是其中的一個子應用，真正的企業級BPM需要提供整個配套的全面的解決方案，它涵蓋了很多的企業應用。而且，企業級BPM不是一個項目，而是一個持續不斷的過程，在經歷了一個循環以後，會再循環下去，每次循環都進入一個更高的階段，循環往復，不斷提升。
如果僅僅把BPM作為一個項目來實施，是不能使BPM的優勢充分發揮出來的。
企業級BPM具備了“六三二一”幾個要素，即六個關鍵的節點、三個方面、兩個循環和一個生命週期：六個關鍵的節點是指戰略、設計、實施、集成、執行和監控；
三個方面包括了流程分析、流程自動化，以及流程智能；
兩個循環，其中一個是從戰略、設計、實施、監控，再循環回去；另外一個循環則是涵蓋了戰略、設計、實施、集成、執行、監控等全部六個環節。
而以上的這些要素共同構成了一個完整的BPM的生命週期。
BPM，不僅僅是BPM
如果單純從IT的優化組合來講，BPM能夠幫助企業解決架構管理的問題，包含從企業戰略到業務應用，到各個方面的應用、數據，以及IT資源等等。在組織架構中，各個部門接觸到的市場反饋不同，但都需要及時快速地進行響應，這些響應彙總到企業IT應用中的訴求是不一樣的，但企業不能頭疼醫頭，腳疼醫腳，必須有自己的規劃，要對整個企業的戰略業務進行分析，建立起企業業務模型，並進入落地實施。
過去企業要解決的主要是有無應用的問題，而現在要解決的是如何優化應用的問題，好為企業下一步的業務發展和應用發展打下更好的基礎。這樣的優化不僅會增強企業的競爭力，為企業創造更多的效益，另一方面，也可以通過優化資源配置，去掉一些不必要的資源，節約總體開銷。”
然而，BPM不僅僅是BPM，在IT市場上，提到BPM時，大家會覺得這是一套流程管理系統，但實際上，BPM的含義是讓企業成為以流程為導向的企業，企業在運營發展中要注重流程，這其中可能會改變企業員工的行為，還有企業文化。
對於流程運行的結果，企業要有所反饋，不僅反饋結果，也要反饋是如何實現了結果。正是因為有了這種反饋，企業才能夠進行改善和提高。所以說，BPM包含了企業文化、企業管理，還有技術應用等方方面面。”
同時，企業文化和企業管理管理方式，也是企業級BPM在實施中面臨的難點。因為企業級的BPM不是一個部門的事情，而是跨部門的，如果有的部門不打破本位主義，那麼進行跨部門的企業級流程管理就是很大的挑戰。對於大企業來講，能不能協調好這樣的問題，已經不屬於技術問題，而是涉及到企業文化和管理的問題，它考驗著企業管理層是否有決心去推動跨部門的流程變革。
管理層面的事情有時候會稍微複雜，要理清楚用戶的思路，幫助用戶搞清楚思路，進行戰略性的思考，然後劃定工作範圍，甚至比之後做戰略實施的環節還重要得多。
企業用戶對於BPM的訴求有所思考和改變，越來越多的企業用戶開始認識到BPM所涵蓋的生命週期，這個生命週期過程不僅僅會改變公司需要的解決方案，還會改變公司的管理、行為、甚至企業文化，而這些變化也給企業管理帶來了潛移默化的提升。
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