大家好，歡迎大家閱讀益至講壇的本期內容。我們專注於分享傳播精益理念，歡迎大家加入到益諮會，一起學精益，勤思考，讓精益行動起來！
- 1 -
在供應鏈管理中的供應商關係管理是用來改善與供應鏈上游供應商關係的管理理念，是一種致力於實現與供應商建立和維持長久、緊密夥伴關係的精益管理思想和軟件技術的解決方案。
- 2 -
供應鏈管理中的供應商關係管理旨在改善企業與供應商之間關係的新型管理機制，實施於圍繞企業採購業務相關的領域，目標是通過與供應商建立長期、緊密的業務關係，並通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現雙贏的企業管理模式。
同時它又是以多種信息技術為支持和手段的一套先進的管理軟件和技術，它將先進的電子商務、數據挖掘、協同技術等信息技術緊密集成在一起，為企業產品的策略性設計、資源的策略性獲取、合同的有效洽談、產品內容的統一管理等過程提供了一個優化的解決方案。
實際上，它是一種以“擴展協作互助的夥伴關係、共同開拓和擴大市場份額、實現雙贏”為導向的企業資源獲取管理的系統工程。
- 3 -
隨著企業間業務聯盟的進一步發展，供應鏈管理業務緊密聯接趨勢越來越強等，企業與供應商之間的關係變得越來越重要，這種與供應商合作創造的市場價值，是業務夥伴合作中的一個重要的問題，就像與客戶之間的夥伴關係一樣，與供應鏈上供應商之間的關係也將轉變企業間彼此合作的夥伴關係。
對許多企業而言，與其供應商之間的夥伴關係已然成為它們對資源的獲取、供應鏈上產品與服務傳送的主要模式。
有效的供應商關係管理系統將能夠幫助企業增進與供應商的交流並與其建立起更有效的合作，同時也能夠幫助企業改進生產流程控制、做出更完善的供應商分析、選擇並優化企業的供應商選擇決策。
優化供應商關係，SRM能夠幫助企業針對供應商的性質及其對企業的戰略價值而進行分類，評出不同的優先等級，從而採取不同的對待方式；擴展、加強與重要供應商的關係，與其建立合作關係，共享計劃、產品設計和規範信息，並運作方式上進行改進，只要有利，甚至可以採取外包的方式。
- 4 -
SRM能夠主動的幫助企業去建立、改進與供應商之間的戰略同盟，不是被動地與供應商打交道，而是主動地引導、改變和管理它們之間的合作關係與業務模式來建立競爭優勢；在保證產品質量的前提下，SRM能夠幫助企業通過降低供應鏈與運營成本來提升企業的利潤。
一、選擇供應商的原則
不同物資對企業生產建設的重要程度不同，所產生的影響也不同。在整個物資採購網絡中，企業應該針對不同物資的重要程度，選擇不同的供應商關係模式。
供應商的開發和管理是整個採購體系的核心，其表現也關係到整個採購部門的業績。一般來說，供應商開發包括的內容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選擇。
供應商開發的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務並重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然後確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。
其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，並通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。
最後一點，也是非常重要的是供應商的售前、售後服務的紀錄。在供應商開發的流程中，首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領導者，目前市場的發展趨勢是怎樣的，各大供應商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應商有一個大概的瞭解。
- 5 -
二、選擇供應商的流程及標準
不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同，通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商，其基本思路是：階段性連續評價、網絡化管理、關鍵點控制和動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。
1、階段性連續評價
建立供應商階段性評價體系，採取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略伙伴關係評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。
2、體現網絡化管理
網絡化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。多事業部環境下的採購平臺，需要滿足不同事業部的採購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和採購中心負責供應商體系的審核；而對於產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。
建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由採購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。評審小組以公司整體利益為出發點，獨立於單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。
網絡化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應儘量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業務管理委員會，採用ISO9000的審核辦法，檢查採購中心內部各項業務的流程遵守情況。
3、關鍵點控制和動態學習過程
關鍵點控制的四項原則。關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。
門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，在非壟斷性貨源的供應市場上，由於供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，採購比例在供應商總產值中比例過小，則採購商往往在生產排期、售後服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意。
從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則採購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照“蝴蝶效應”的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，採購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。
供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。
供應鏈戰略原則是指供應鏈的建模應用戰略性觀點，通過戰略高度的考慮，減少不確定的影響。在供應鏈發展的長遠規劃和預見性上，供應鏈的系統結構發展應和企業的戰略規劃保持一致，並在企業戰略指導下進行。
- 6 -
以上就是今天和大家分享的內容，大家對開展供應鏈管理工作有什麼看法？或者有什麼工作心得？歡迎大家在下方留言，我們一起聊聊。另外，如果覺得此文讓你小有收穫，可以搜索“益至諮詢”與我們進行互動學習。
閱讀更多 益至精益學堂 的文章
