Chart BCG Matrix is marketing tool.
波士頓矩陣，又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓諮詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。
波士頓矩陣由美國著名的管理學家、波士頓諮詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年首創。
波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。市場引力包括整個市場的銷售量（額）增長率、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。
企業實力包括市場佔有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場佔有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場佔有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，市場佔有高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高市場佔有率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。
通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場佔有率“雙高”的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場佔有率“雙低”的產品群（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場佔有率低的產品群（問題類產品）；④銷售增長率低、市場佔有率高的產品群（現金牛類產品）。
一、模型介紹
制定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓諮詢集團在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產品組合。組合的構成取決於現金流量的平衡。”如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。
BCG矩陣區分出4種業務組合。
（1）明星型業務（Stars，指高增長、高市場份額）
這個領域中的產品處於快速增長的市場中並且佔有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決於新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。但這並不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，並擊退競爭對手。企業如果沒有明星業務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恆星的能力，將企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恆星上。同樣的，明星型業務要發展成為現金牛業務適合於採用增長戰略。
（2）問題型業務（Question Marks，指高增長、低市場份額）
處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但佔有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務。為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續投資，發展該業務？”這個問題。只有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業務適合於採用戰略框架中提到的增長戰略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為問題型要發展成為明星型業務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則適合採用收縮戰略。
如何選擇問題型業務是用BCG矩陣制定戰略的重中之重，也是難點，這關乎企業未來的發展。對於增長戰略中各種業務增長方案來確定優先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然後需要投入的資源佔的寬度不太多的方案。
（3）現金牛業務（Cash cows，指低增長、高市場份額）
處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合採用戰略框架中提到的穩定戰略，目的是保持SBUs的市場份額。
（4）瘦狗型業務（Dogs，指低增長、低市場份額）
這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由於感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養了多年的狗一樣戀戀不捨而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要佔用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合採用戰略框架中提到的收縮戰略，目的在於出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。
Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在於把戰略規劃和資本預算緊密結合了起來，把一個複雜的企業行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對複雜的戰略問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜於投資，宜於操縱哪些產品以獲取利潤，宜於從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效。
二、如何用模型來分析
（1）評價各項業務的前景。BCG是用“市場增長率”這一指標來表示發展前景的。這一步的數據可以從企業的經營分析系統中提取。
（2）評價各項業務的競爭地位。BCG是用“相對市場份額”這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調查才能得到相對準確的數據。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。
（3）表明各項業務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業務在二維座標上的座標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業每項業務的銷售額。
到了這一步公司就可以診斷自己的業務組合是否健康了。一個失衡的業務組合就是有太多的劣狗類或問題類業務，或太少的明星類和現金牛類業務。例如有三項的問題業務，不可能全部投資發展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發展；只有一個現金牛業務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業務，這是沉重的負擔。
（4）確定縱座標“市場增長率”的一個標準線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個區域。
比較科學的方法有兩種：
A. 把該行業市場的平均增長率作為界分點
B. 把多種產品的市場增長率(加權)平均值作為界分點
需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素後）。
（5）確定橫座標“相對市場份額”的一個標準線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區域。
BCG的布魯斯認為，這個界分值應當取為2，他認為“任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經驗性結論。”在同年的另一篇文章中，布魯斯說的更為明確：“明星的市場份額必須是僅次於它的競爭者的兩倍，否則其表面業績只是一種假象。”按照布魯斯的觀點，市場份額之比小於2，競爭地位就不穩定，企業就不能回收現金，否則地位難保。但在實際的業務市場上，市場領先者市場份額是跟隨其後的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標準線確定一樣，由於評分等級過於寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位於一個象限中或位於矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略。所以在劃分標準線的時候要儘量佔有更多資料，審慎分析，這些數字範圍在運用中根據實際情況的不同進行修改。而且不能僅僅注意業務在BCG矩陣圖中現有的位置，還要注意隨著時間推移歷史的移動軌跡。每項業務都應該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪裡，用以參考標準線的確定。
一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業務是所在行業的領導者的市場份額； 需要說明的是，當本企業是市場領導者時，這裡的“最大的競爭對手”就是行業內排行老二的企業。
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三、波士頓諮詢集團法的應用法則
按照波士頓矩陣的原理，產品市場佔有率越高，創造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場佔有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業的產品結構實現產品互相支持，資金良性循環的局面。按照產品在象限內的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓矩陣的基本應用法則。
第一法則：成功的月牙環。在企業所從事的事業領域內各種產品的分佈若顯示月牙環形，這是成功企業的象徵，因為盈利大的產品不只一個，而且這些產品的銷售收入都比較大，還有不少明星產品。問題產品和瘦狗產品的銷售量都很少。若產品結構顯示的散亂分佈，說明其事業內的產品結構未規劃好，企業業績必然較差。這時就應區別不同產品，採取不同策略。
第二法則：黑球失敗法則。如果在第三象限內一個產品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近於零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業沒有任何盈利大的產品，說明應當對現有產品結構進行撤退、縮小的戰略調整，考慮向其它事業滲透，開發新的事業。
第三法則：東北方向大吉。一個企業的產品在四個象限中的分佈越是集中於東北方向，則顯示該企業的產品結構中明星產品越多，越有發展潛力；相反，產品的分佈越是集中在西南角，說明瘦狗類產品數量大，說明該企業產品結構衰退，經營不成功。
第四法則：踴躍移動速度法則。從每個產品的發展過程及趨勢看，產品的銷售增長率越高，為維持其持續增長所需資金量也相對越高；而市場佔有率越大，創造利潤的能力也越大，持續時間也相對長一些。按正常趨勢，問題產品經明星產品最後進入現金牛產品階段，標誌了該產品從純資金耗費到為企業提供效益的發展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。
如果某一產品從問題產品（包括從瘦狗產品）變成現金牛產品的移動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區域的時間很短，因此對企業提供利潤的可能性及持續時間都不會太長，總的貢獻也不會大；但是相反，如果產品發展速度太慢，在某一象限內停留時間過長，則該產品也會很快被淘汰。
這種方法假定一個組織有兩個以上的經營單位組成，每個單位產品又有明顯的差異，並具有不同的細分市場。在擬定每個產品發展戰略時，主要考慮它的相對競爭地位（市場佔有率）和業務增長率。以前者為橫座標，後者為縱座標，然後分為四個象限，各經營單位的產品按其市場佔有率和業務增長率高低填入相應的位置。
在本方法的應用中，企業經營者的任務，是通過四象限法的分析，掌握產品結構的現狀及預測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配企業經營資源。在產品結構調整中，企業的經營者不是在產品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退，而應在“現金牛”階段時就考慮如何使產品造成的損失最小而收益最大。
四、運用
充分了解了四種業務的特點後還須進一步明確各項業務單位在公司中的不同地位，從而進一步明確其戰略目標。通常有四種戰略目標分別適用於不同的業務。
1．發展
以提高經營單位的相對市場佔有率為目標．甚至不惜放棄短期收益。要使問題類業務想盡快成為“明星”，就要增加資金投入。
2．保持
投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份額、對於較大的“金牛”可以此為目標，以使它們產生更多的收益。
3．收割
這種戰略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內儘可能地得到最大限度的現金收入。對處境不佳的金牛類業務及沒有發展前途的問題類業務和瘦狗類業務應視具體情況採取這種策略。
4．放棄
目標在於清理和撤銷某些業務，減輕負擔，以便將有限的資源用於效益較高的業務。這種目標適用於無利可圖的瘦狗類和問題類業務。一個公司必須對其業務加以調整，以使其投資組合趨於合理。
五、侷限性
波士頓矩陣法的應用不但提高了管理人員的分析和戰略決策能力，同時還幫助他們以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解企業各項業務活動之間的聯繫，加強了業務單位和企業管理人員之間的溝通，及時調整企業的業務投資組合，收穫或放棄萎縮業務，加大在更有發展前景的業務中的投資，緊縮那些在沒有發展前景的業務中的投資。
但同時也應該看到這種方法的侷限性，該方法也難以同時顧及兩項或多項業務的平衡。
因此，在使用波士頓矩陣法時要儘量查閱更多資料，審慎分析，避免因方法的缺陷而造成決策的失誤。
六、方法評價
1、優點
波士頓矩陣法的應用產生了許多收益，它提高了管理人員的分析和戰略決策能力，幫助他們以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解公司各 項業務活動的聯繫，加強了業務單位和企業管理人員的之間的溝通，及時調整公司的業務投資組合，收穫或放棄萎縮業務，加強在更有發展 前景的業務中投資。
2、缺點
也應該看到這種方法的侷限性，如由於評分等級過於寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位於個象限中；其次，由於評分等級帶有折衷性，使很多業務位矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略；同時，這種方法也難以同時顧及到兩項或多項業務平衡。因此中使用這種方法時要儘量佔有更多資料，審慎分析，避免因方法的缺陷造成決策的失誤。
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