1983年，菲弗爾擔任康柏公司副總裁，他上任之後，大刀闊斧地開拓國際業務，終於在歐洲市場的份額大戰中，拿到了第二位，使康柏名聲大震。美國《商業週刊》稱他為“康柏歐洲動力源泉背後的動力”。
1991年，菲弗爾升任康柏公司總裁。與很多傑出的企業家一樣，菲弗爾不是在公司輝煌的時候上任，而是在關鍵時刻臨危受命。
菲弗爾剛剛坐上康柏的頭把交椅，面臨的就是第一季度的虧損。他不得不忍痛解僱了1200名職員，相當於職工總數的14%。但是，裁員並不是擺脫困境的好辦法。
許多人都在等著看他如何實現“一定要重振康柏”的誓言。
菲弗爾為康柏制定了新的發展戰略：堅持發展個人電腦，使個人電腦普及化。
他眼神堅定地發表自己的見解：“康柏特有的業務是發展個人電腦。現在，許多計算機公司對這個市場沒有足夠的重視，現在正是康柏搶佔這個市場的大好時機。”
菲弗爾讓素來以貴族電腦自居的康柏走向平民化。
“個人電腦的價格太高了，恐怕普通人買不起……”
確實，人們的議論沒錯。
“不錯，康柏是個人電腦中的名牌，這是康柏的優勢，但是我們的個人電腦價格太貴，超出了一般消費者的購買能力……”
許多人不敢接著聽下去了，因為他們害怕菲弗爾說出降價的決定，而讓康柏失去“貴族”地位。
但菲弗爾的決定不能更改了，康柏電腦的價格降低三分之一。
按照傳統的銷售模式，康柏通過批發商向大公司推銷產品。但調查結果表明，普通消費者很難買到康柏的產品，於是，菲弗爾又在銷售計劃中增加了大量的零售代理商。
康柏個人電腦首次降價一時間成了新聞，因為價格低的難以置信。
就這樣，以非名牌機子的價格購買名牌電腦的市場被康柏佔領了許多。
為保證贏利並滿足日益增長的銷售量，菲弗爾要求生產的各個環節都降低成本，並要求工廠24小時連續生產。在這時，許多人認同了他的做法，因為他們願意聽他說話：“營銷的關鍵問題在於打開市場，而要打開市場取決於幾個要素：一是品牌形象好，二是價格便宜。康柏在具備了品牌優勢後，要想進一步發展，就要降價。”
許多生產名牌個人電腦的公司以為康柏是暫時實行降價，沒有想到，對手已是穩操勝券。當他們明白到菲弗爾降價之舉的道理後，開始跟風，一時間，名牌個人電腦的售價都降低了。可是，不是所有的公司都經得起降價的考驗。在菲弗爾掀起的價格大戰面前，不少公司因為資金不足而倒閉，而康柏電腦在降價後不但沒賠本，反而從1992年起，康柏成為業界中少有的連年盈利的公司。
菲弗爾曾經這樣回答記者他的經營之道：“對於康柏來說，降價與降低成本和進行規模生產是並行的，只有這樣，才能既減輕消費者的負擔，又使康柏獲得理想的利潤。”
實際上，康柏在轉入批量生產時，把每道工序的成本都儘可能地降低了。在1993年的生產量從150萬臺提高到300萬臺時，全部生產成本差不多下降了1000萬美元。
康柏便攜機在1992年的全年銷售額只名列全球第四位，1993年成為了世界第一，市場佔有率達到了12%。
行動指南
降價對於已經具有一定規模的企業來說，也不失為一種好的策略。它不僅可以迅速地佔領市場份額，還可以將競爭力小的企業擠出市場，減少競爭對手，實現壟斷，從而擴大企業的知名度，使現金流通快速好轉，補充資金的不足，緩解面臨的競爭壓力。價格戰可以引發新聞戰，在短時間內可以形成吸引廣大消費者注意力，起到好的宣傳效果。
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