對於企業來講，發錢永遠是一個大問題，所有人心中都有一個標準，這個標準衡量著自己的收穫是否能匹配自己的努力。雖然不可能有真正的公平，那起碼按照企業年初所約定的事項，到了年底也該清算一下了。一般的小型公司根本沒有辦法做KPI，更不可能去做個人績效指標，畢竟連崗位分工都不能明確的企業又怎麼可能用數據來評價。當然HR們會說，只要人在做事，就必然可以測算，也必然可以用指標來體現，只是要看管理人員是否有這個能力和方法了。
馬雲
對於眾人最為關注的阿里來講，不得不說其在HR建設上的很多獨到之處。那麼我們先來看下馬雲先生是如何解決這個發錢的問題的。說大了是看看馬雲的對人才的價值觀，說小了就是賺錢了這個利潤如何分配，才能讓大家都滿意。馬雲在對全體員的一封信中提到，年終了公司發了錢，如果拿的紅包你覺得小了，那麼只能說不好意思，來年再努力吧，如果你覺得拿到的紅包過大了，那麼你應該感謝的是客戶與公司的同事們。緊接著又提醒阿里的管理人員，讓大家看待人才千萬不要只看KPI，更應該看中KPI以外的東西，畢竟考核僅是一種形式，如果考核的形式能讓企業賺錢能讓企業存在數百年，那麼教科書式的教育已然培養出了一大批頂尖的人才了。
馬雲先生的意思很明確，對於企業老闆來講，非常喜歡用簡單的一組數據說明企業的業績，比如財務報表，同樣管理人員希望一張人員績效表來評價員工的表現，以便人盡其用。既然要求用一張紙，那勢必需要拋棄掉所有人的個性，只留下所有人的共性條件來做比較。說白了就是讓大家站在同一個起跑線上比一下誰跑得更快，一個條件不夠便再加一個，不斷增加直到讓大家覺得公平為止。就好比設備的單一傳感器，只能獲取一組數據，當傳感器多到成千上萬時，便可以嘗試著模擬人的行為動作，當數量累積到百億千億時便能達到人的行為標準了。不過這只是一個理論推算，還不包括人腦的機理在內，因此以目前的水平希望通過績效指標來體現每個員工的貢獻肯定是不全面的。
這個道理其實很簡單，所有老闆肯定是知道，不過好在企業只需要明確基本的工作職能就行，並不是要管理一個人的思想行為，畢竟沒有人願意接受考核。幾乎所有的員工只希望獲得激勵，獲得收益，哪怕自己的貢獻並不突出，但至少沒有功能也有苦勞吧，所以到了年底必然是會給自己做一個總結的，既然都是要做企業何不主動一把，將大家的思路統一起來，往企業期望的方向去引導呢？這就成了企業的價值觀體現了。只有企業把價值觀通過行為體現了，員工才能相信企業，才拼命的去工作，在認可的基礎上發自內心的去追求企業所承諾的東西。其實說到底，建立考核機制只是為了引導員工向企業期望的方向上走的一種方式，也就是說考核並不是目的。
績效
馬雲在信中又強調了一點，年底的加薪是為了應對物價影響以外，最主要的原因是公司對該崗位提出了更高的要求，也就是說該崗位讓公司看到了新的價值。同樣的如果崗位沒有加薪，那不是說你不努力，而是說公司沒有看到這個崗位有新的價值，所以你得反思一下，明年的工作該如何去做。當然如果你的崗位價值讓公司覺得與薪酬不符，那隻能去找更合適的人來做這個崗位的工作了。
對於加薪的理解，企業往往是以此留住人才，以及應對物價上漲，是被動的行為。但是對於員工來講，通過一年的努力與學習，其能力提升了，其貢獻也獲得了公司的認可（一般不被認可的人會離職或開除），那麼加薪便成了員工的合理訴求。不過對於企業來講，去年的人均工資是5000，企業的人均效益是15000，那加薪後人均工資成了6000，人工成本增加了6.7%，那就意味著企業利潤減少了6.7%，利潤的下降會提高運營風險和紅利的分配，這肯定不是老闆所期望的。
345原則
那麼錢到底應該怎麼發，馬雲在信中提到了一個數據，便是大家都比較熟悉的3個人幹5個人的活拿4個人的錢，這樣的結果才是大家期望看到的。企業承擔了更少的支出，獲得了更多的收益，而員工通過能力和效率的提升創造了更多的價值，從而獲得了更多的收益。一切的指向都是一個價值，對於企業來講價值就是其所獲得的利潤，讓結果說話！馬雲先生告訴所有阿里人，我們會為努力了但是沒有獲得結果的同事鼓掌，會給取得成果的同事付錢。
阿里的價值觀，說起來其實很簡單，就是在企業利潤的基礎上給員工創造更多的利益，一切以結果說話，你創造的價值一定要有收益，只有能創造收益的價值才能體現你個人的價值，才能獲得更多的利益。
閱讀更多 旖旎說客 的文章
