在职场不会教你的管理者布置任务方法——下属和管理者双赢!

在职场不会教你的管理者布置任务方法——下属和管理者双赢!

很多管理者把布置任务做成下达工作指令——你要做什么,怎样做,要给我什么样的结果,这个结果是量化的,如果你做不到就会被扣绩效工资或者是离开现在这个岗位,我有预算,招人也不算特别难找,再招一个能力给你差不多的人进来顶替你的岗位。这样简单粗暴的做法让下属感觉到不舒服和反感:心中有着你行你上的反驳,却因为他是上司而把这话生生地埋在心里没说出来。

布置任务是小事,无非就是把管理者所要求的罗列出来,通过口头沟通后再书面通知的方式告诉下属,要求下属多看几遍以确认理解了,然后自己想办法去执行这种管理者的做法不提倡,因为它不适用于今天大多数被管理的年轻人了。

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怎样让下属心甘情愿地去做任务且能出色的完成,还可以让其在任务中成长起来,让其保持对工作的负责和激情,这才是难点,而管理高手一般能把以上的都能处理好。

1.管理高手会交带这任务的背景——我们为什么要做?

解释这任务为什么而做,并不是从理性上说服下属,让他在理性上认可你提供的数据和逻辑,从而执行按你说的去做(有时你觉得数据和逻辑都挺合理的,但你总感觉到好像还差点什么,你说不上来,却导致你迟迟不采取行动),它要解决的是大脑底层上的逻辑——这跟我有什么关系?

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马斯洛将人的需求分为生理需求安全需求爱和归属感需求尊重的需求自我实现的需求。人的需求会从低到高按层次依次提升,当低层的需求被满足了,就会向高一层次发展。这里面并不是说每个人都要求有车有房有存款才是,毕竟大家对这个感知度是不一样的:有人必须要有车有房有存款才会向更高的层次发展;有的人却只要自己能简单地满足衣食住行(其要求不高,甚至到节俭的程度),然后就向更高层次的需求发展去了(收瓶子的拾荒老人存钱资助贫穷学生上大学)。

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所以团队为每个成员提供劳动报酬和个人工作价值实现的平台,而个人通过努力工作和发挥其主观能动性,为组织发展创造出他个人价值来回报团队,团队和个人是互相成就的。当员工对现在公司提供的待遇、工作环境还满意的时候,他也会考虑他个人在整个团队里面或整个社会里面的角色是什么,从而去承担更大的责任,让他的工作赋予意义——做出来的事能真真正正地帮助到他人,回馈团队和社会——好的团队使命就是能让成员利他。

管理者会跟成员讲,我们为什么做这事,做这事的意义是什么,这跟我们团队的使命有什么关系,而大家也可以针对这个任务,说说自己的看法与观点,请踊跃地发言,不谈对错和是非,就谈大家对这任务的认知、理解和感受,然后结合管理者的观点,大家总结出一些“我们为什么要做这任务”的要点,从而统一了大家对这事的认知——哦,原来做这事,我是愿意付出的,并且它有意义,可以帮助到他人(客户)或能让团队的整体工作效率提升,让大家在未来更有竞争力、得到更多的荣誉或等等。

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2.管理者会和下属共同讨论:若我们要完成这任务,从哪做起?落地计划是怎样的?

这时管理者把主动权交给下属,大家针对“如何执行任务”做头脑风暴——毕竟每个下属看到的东西是不一样,要鼓励他们针对自己所擅长的领域各抒己见,提出他们认可的执行方法,并共同讨论出哪些是这任务的成功关键因素,这个些关键点打算怎样处理,哪个成员是合适的人选(不仅要具备相应的能力,更要有高度积极的个人意愿,想做成事的,而不是抱着“交差”心态的人),其他人怎样在旁边协助和帮忙(注意成员之间沟通的频次、内容和决议的逻辑要奔着“要赢大家一起赢”去设计)。

大家头脑风暴的结果确认没啥大问题了,就开始让管理者分配各模块的任务,先是鼓励员工自己积极地提出来哪一方面我擅长,我来领走吧,遇到难点的,我们就加大火力——不仅多派几个员工进去,管理者还要亲自挂帅参与进来,和大家共同面对问题并解决问题。

我们还要定期做全员沟通,收集每人在各自执行中反馈上来的信息和反馈,评估现在的任务进度、当前工作团队整体效率、目前面临问题有哪些、目前阻碍工作效率的障碍有哪些等,大家讨论下一步该怎样推进,每个人的分工是否要调整行动,哪些人需要支持以确保我们能如期完成任务。我们把这些信息在团队内部公平化讨论,使每位成员在做下一步行动决策时,都认为自己的提议加进去了,从而使得他们意愿度高,努力去做,就算遇到困难,也会尽可能想办法解决。

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3.管理者持续跟踪各成员的每天的完成进度,直到任务的完成,并且你对下属的支持和鼓励、信任和授权、对其行为的正向反馈和让成员张弛有度。

只要大家认同的执行计划跑起来,我们遇到的问题会越来越少,得到的反馈信息越来越多,这时每位胜任的下属的工作就趋向于固定化。这时管理者要时刻提醒下属,对各个数据和反馈都保持敏感,确保我们已经摸透了这任务怎样执行,避免再次踩到不明的坑,导致任务的困难增加,培养下属对未来新事物的敏锐感。

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管理者也要多用鼓励和奖励:当众赞赏好、发红包庆祝或请大家去吃喝玩乐,无非就是让他们张驰有度,放松的同时也把心里话掏出来交流,这也有助于你对每个下属的了解,知道用什么去驱动他们更凑效——毕竟每个人私底下的诉求都不一样:有的员工想着任务完成后能涨工资;有的员工就觉得这任务对他来讲非常有意义,且通过这任务能提升自己的能力和认知,为以后作铺垫。

管理者要少用批评,多给正向反馈:批评用多了,会使下属心生不快,要么你带情绪和偏见,要么下属对你有情绪和偏见,双输,同时也会让团队充满负能量;对下属的行为给出正向反馈,则可以让下属知道自己离所要求的工作标准还差多远,根据自身能力通过加班、请教他人、边学习新知识边工作等方式来弥补其短板。

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最后一点,任务要是做成了,记得要为你的下属把他们创造出来的结果做包装,以及总结完成这任务第一步要先做什么,再做什么....把这些流程化总结出来,拿着以上的东西向公司请功——申请公司奖励给你的下属——难度高的肯定是要收入和升级别,难度一般的则要荣誉和少量的团队奖金,大家可一起去开庆祝宴。

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