岩石龍
如何進行目標與計劃管理？
目標是結果，計劃是過程。在企業管理、生產管理的應用中，目標管理與計劃管理是我們常用的管理方法，它具有操作簡單，利於執行，成本較低等管理特點，但在實踐中也存在著一定缺陷。如何認識這種管理缺陷並進行有效彌補，是我們在實際管理工作中面臨的重要問題，下邊我根據多年企業管理實踐與大家分享。
一、企業目標管理體系下存在的缺陷
目標管理是企業為實現既定戰略目標而經常採用的管理方法。這種管理方法自提出以來，在各個行業，企業就得到了普遍應用，其優勢在於：一是操作相對簡單，企業便於執行，有較好的執行性和操作性；二是目標管理是一種以結果為導向的績效管理方式，尤其對於生產加工、製造型企業來說，效果比較明顯，企業管理者通過目標管理可以直接看到員工的工作價值，更易於企業所接受。三是管理成本較低。
企業使用目標管理的主要工作為設定目標、驗證目標、調整目標、績效考核與運用等工作，這幾項工作隨著信息技術的應用，耗費的人力、物力都較少，無需較大的管理成本。隨著目標管理的廣泛應用，在體會其優勢的同時，我們在管理實踐中也會發現其有明顯的不足或缺陷。
1、只關注目標，而忽視結果
目標管理是一種結果導向性的管理模式，但設定的目標與實際的工作結果，在某種意義上來說是有一定差距的。因為目標完成與否與員工績效直接掛鉤，因此目標一旦制定，員工都會想方設法達成目標或是儘可能多的完成自己能力所能及的目標。例如製造業中常見的幾項指標：單班產量，質量合格率，單班成本消耗，設備有效率等等。不可否認這些指標對企業都至關重要。但作為員工並不一定與企業完全一致。“兩害相權取其輕，兩利相權取其重”，往往是員工最真實的想法。因此當產量或某一指標權重較大時，就員工個人價值取向而言，可能會加班加點增加產量，而忽視質量或其他指標。但這種目標的完成不一定是企業管理所期望的結果。由於目標管理中的各項指標，既要相互統一，又彼此間存在矛盾，因此各項指標的均衡性、系統性至關重要。在管理實踐中，這種理想狀態不容易達到。員工目標的達成與企業所期望的結果並不完全吻合。
2、只關注結果，而忽略過程
目標管理是結果管控，依靠結果管控讓員工自主優化過程，需要員工較高的自主管理能力和技能水平。對於一些自主管理能力較差，工作技能水平偏低的員工多會認為目標遙不可及，望而卻步，目標管理也就失去了激勵、牽引的管理作用。因此在目標管理中往往會出現：已預知結果不能達成，但也已無法補救的兩難境地。由於目標管理的先天優勢是目標管控，也就有了其先天不足：缺乏過程管控措施，管理實踐中常出現實際工作與工作結果相偏離，而沒有調節管控機制。
3、只關注完成，而不需要更好
設定目標後，員工只會想法設法完成，並且不要求有所超越。假設勞動產生的邊際效益是每增加一單位勞動量所產生的單位經濟價值。當完成目標後，邊際效益呈現遞減或負的狀態，員工就會減弱或停止勞動，這是一種自然本能，因為再付出勞動所產生的經濟價值就會降低或等於零。另外，員工從長遠考慮，不會讓目標無限增長。假設目標能夠超出較多，次年目標調整的幅度就會大，反之，調整就小。顯然，企業與員工在目標完成上是一種矛盾。企業總是期望超出目標越多越好，而員工則僅侷限於完成。
二、企業計劃管理的瓶頸
計劃管理與時間管理在每個企業，包括任何一名管理者都會或多或少的應用。而企業使用計劃管理，作為一項系統的管理工程，是將企業將各項經營活動納入統一計劃進行管理。企業通過對計劃的制訂、執行、檢查、調整的全過程，合理地利用人力、物力和財力等資源，有效地協調企業內外各方面的生產經營活動，提高企業效益。計劃管理是一種直接、有效的管理方法。在西方發達國家及日本應用較為廣泛，但在中國的使用卻往往差強人意。總是面臨著一些管理瓶頸。
1、計劃只停留在紙面上
①企業規劃很難滲透到各部門，由於考核的作用，各部門往往報送那些簡單、表面、易於執行的工作計劃，對自己要求完成的時間、質量等也是留有很寬泛的餘地。部門計劃往往是表面上與企業一致，但內心卻不接受，多是敷衍了事，只為了給企業交差而做計劃，造成了企業計劃執行效率偏低。
②部門計劃不會完全報給企業。一些深層次的，涉及實質工作的，有利於改善工作績效的計劃，往往是放在部門主管的心裡，而不會報給企業。這樣就造成了部門內部有一個“真計劃”，報給企業一個“假計劃”的現象。“真計劃”無人監督考核，“假計劃”表面文章，造成了企業管理資源的浪費。
2、企業重視程度不夠
①企業僅依靠考評人員進行工作考評。考核工作是推動管理進步，快速提升團隊執行能力的重要工具，部分企業採取了通過專兼職考評員對企業管理工作進行考核的方法，對考評人員隊伍的建設給予了高度重視，但卻忽略了企業、部門的管理者自身應承擔的考核、監督職能，大大降低了考評的質量。
②考評隊伍業務知識匱乏
企業管理千頭萬緒，包括企業生產、設備、工藝、人員、財務等方方面面工作，考評員並非對所有工作完全瞭解，但部分企業存在這種現象：企業安
排佈置具體工作，非專業的考評人員驗證工作執行效果。由於考評人員對所要考核工作知識欠缺，業務知識匱乏，出現外行管理內行，考評人員與被考評人員難以就工作目標達成一致，同時就考核結果來看，也很難讓被考核人員信服，造成管理混亂，標準模糊等現象。
三、如何進行目標與計劃管理
針對以上存在的問題，我們在目標管理、計劃管理中採取了以下措施，起到了一定的管理效果。
1、領導重視是幹好工作的前提
目標與計劃管理不單是依靠考評隊伍便能推進的工作，要從各個層面深刻理解管理的內涵，統一思想認識，只有這樣才能事半功倍。同時計劃管理必須是企業或部門一把手的計劃，應當作為日常管理的一個重要工具，而不是作業。這類工作計劃不能由部門其他副職或員工制定，否則就失去了計劃管理的真正意圖，也無法達成預期目標。因此在推行目標與計劃管理是，要高起點謀劃，要擺在企業戰略管理的高度，各層級要真正將其做成一把手工程，才能感受到運用目標與計劃管理的深刻內涵。
2、將目標管理可視化
企業將管理目標年度分解，各部門、各崗位層層分解，層層達成管理管理目標，部門以年度工作規劃的方式提交給企業，崗位以目標管理卡片的形式，月度制定工作目標，放置在辦公桌上共識。各部門年度工作規劃及各崗位月度工作目標，為考核人員提供了直接的考核標準，減少了考評人員的主觀因素，提升了考核結果的客觀性。
3、分類管理各種計劃
將企業各類計劃劃分為兩大類：一是事務性計劃。事務性計劃涵蓋部門與崗位的主要工作內容和職責。事務性計劃具有一定的週期性和重複性，是經常性、基礎性工作的主要體現。一般完成時限較短，要求當月完成。二是項目性計劃。項目性計劃是指在企業原有管理基礎上，為提升基礎管理與技術裝備水平，改善工作流程與工作方法，提升個人素養與工作能力，而制定的管理或技術項目改進發展、攻關突破的計劃。主要包含資本性支出、基建技改、採購維修等工作，也包含對部門工作的提升與提高所採取的一系列的階段性的創新方法與管理舉措。項目性計劃具有一定的時限性和階段性，是工作創新與進步的主要體現。一般完成時限
較長，不一定當月完成。綜上所述，在實際管理中，針對事務性計劃要做到明確標準，量化指標，提升考核效率。針對項目性計劃要重點抓好時間節點的控制和工作結果的預期工作，要允許失敗，鼓勵創新，激發員工更大的潛能。
4、構建目標與計劃的管理體系
一個好的計劃得以實行，並能最終達到預期目標，需具備以下目標明確，工作標準清晰；流程、分工合理；監督考核到位，考核結果運用得當。圍繞以上幾點，我們可以初步建立目標與計劃的管理體系。
①將企業目標與工作標準做到數量化、指標化、參數化。圍繞工作目標制定工作計劃考核標準要明確兩個標準。
一是時間標準，是指完成某項工作的時間節點；二是要有質量標準，是指標誌計劃完成的相關管理痕跡。目標與工作標準制定應嚴格按照SMART原則設定，企業要營造“尊重目標、敬畏目標、執行目標”的管理文化，要做到領導佈置工
作要明確標準，員工執行工作要落實標準，考核驗證工作要依據標準，真正形成目標與標準相結合的管控體系。
②要逐步建立事務性工作的流程。要將計劃當中的事務性工作逐步固化，最優，確定工作流程，明確各時間節點和質量標準，將企業對事務性工作的管理能夠按照流程有序運行，讓企業、員工有更多的精力投入到工作改善和績效提升當中。
③計劃管控需把握幾個節點：計劃制定是前提，計劃審核是關鍵，計劃執行是落實，計劃考核是保障。計劃實際上是一種動態的變化，計劃是一種管理的預期，各部門首先要有對自身工作的規劃意識，才能更好的制定出符合企業實際的計劃，它是執行企業計劃管理的前提。計劃審核是執行計劃的關鍵所在，是企業與部門，部門與員工就計劃能否達成一致溝通的橋樑，因此審核要把好質量關。
計劃執行的重點是過程管控，通過過程管控使計劃朝著預期目標發展。計劃考核是對各類計劃的最終評定，既要對執行落實好的計劃予以表彰，又要重點查找未完成計劃的問題所在，尋找管理提升的突破口，彌補管理短板。同時針對企業重大項目性計劃應當設立項目經理，運用項目管理的方式對計劃管理進行管控，為其提供必要的管理支持，以保證計劃的順利實施。
【親愛的朋友，這裡期待你的精彩評價......歡迎你留言、互動、點贊、關注、收藏、轉發，更多精彩分享給你】
