前阵子看到微友们在群里讨论的热火朝天：
帅哥A: 请教各位SQE部门需要制定哪些KPI指标比较合适呢？请分享点经验呗？
（这帅哥讲话真客气，正好之前年底都在制定这玩意，他的谦虚请教和幽默问句顿时勾起了微友们的热情讨论。）
帅哥B: 可以列下PPM、Spill、售后故障率。
美女A: 8D结案率、审核达成率、PPAP完成率.
美女B: ......
首先，我们一起了解下什么叫KPI?
KPI: 就是我们嘴边经常说的关键绩效指标。
在质量管理体系策划时，最高管理者根据组织内外部因素及相关方需求，制定组织的质量方针、质量目标，定一个大的企业发展方向，以及经营目标，比如2019年度我们的销售额要达到多少？质量PPM要达到多少？良品率要达到多少？
最高管理者把经营目标定好后，如何实现呢？这就需要使用乌龟图分解成N个过程来实现，这N个过程都会分解合适的小目标，就这是我们每个过程的KPI的来源，只有把目标分担到人，落实到各职能部门和各级人员，每个过程的KPI才更具有操作性。
当然制定KPI时，标准中并没有规定每个过程必须要有多少个指标才算合适，采用20/80的原则，抓大放小，不要任何指标都纳入关键指标，没有重点，以经营目标为导向，设定合适的就好。
其次，设立KPI使用什么工具？
说起工具，我们不然而然的想到SMART原则，因为设立目标必须转化为量化指标，别人才可以清楚的知道自己的方向，比如合同评审率100%，一次交验合格率99%，这样您才知道到底良品达到多少才可以满足顾客、老板的要求，这才叫KPI指标。
SMART原则：
S: Specific 具体的
目标必须是有方向性，相对具体、明确。
M: Measurable 可衡量的
目标必须是有数据衡量的，比如说我们今年的产品报废率要降到0.5%,只有这样才方便考核，控制产品的成本。
A：Achievable 可达到的
目标必须是有一定挑战性，但能够实现的。不能定个无论怎样都实现不了的目标，或者很轻松就能达到的目标，这样就没有意义了。
比如：我们质量目标定为零缺陷、0PPM，这样的目标您能实现吗？（多说一句，汽车行业所讲的零缺陷是指零收一判原则，也就是来料过程中，有一个产品不良，则整批判为不良。并不是指0PPM)
R: Relevant 相关联的
制定的目标一定是与公司的经营目标相关联和相一致的，并不是您想定什么目标就定什么目标，这与公司的发展毫无直接关系。
T: Time Bound 有时限的
目标必须是有明确完成期限的，每个过程中的KPI制定时都要明确具体的时限，在哪个时间点完成，谁来负责，否则年初定了目标，一年结束了才去统计，这样就失去平时控制的实际意义了。
啰嗦了那么多，KPI到底如何制定？
新的一年，大环境变化、相关方要求不同，需要制定新的指标，我们需要考虑组织内外部环境，根据企业现状和市场未来的前景来制定公司目标。我们可以通过顾客投诉、质量审核的结果、管理评审结果、统计分析的结果等发现公司存在的问题，找出公司的弱项。
比如说质量目标PPM，我们内部去年定为30PPM，而今年年初接到某一客户的质量目标协议为10PPM，此时您怎么定呢？如果还是30PPM，显然不合适，因为这个客户相对来讲比较严格，人家白纸黑字的让你签字画押必须达到10PPM才可以，客户是上帝，你必须听，所以2019年必须把质量目标定为10PPM了吗？
NO,你有考虑公司的成本吗？我们上百家客户都是按10PPM，您的老板要找你算账了，所以您这时制定质量PPM时，建议分客户，分类别定指标，不同的客户不同的管控。
另外，对于新版IATF16949标准，管理评审输入中也特别增加了几个新的指标，比如设备综合效率（OEE), 平均故障维修时间（MTTR）、平均故障间隔时间（MTBF)、超额运费次数、不良质量成本（内部和外部不符合成本），这时您设定KPI时相关部门必须要列进来,否则不符合标准要求。
总之，您制定部门KPI时，需要考虑组织内外部因素、相关方要求、标准要求，根据去年实际目标达成情况制定合适的新指标，指标的数量不是越多越好，而是合适就好！
閱讀更多 質量與檢測 的文章
