導讀:
說到海底撈,各位肯定都會聯想到它貼心的服務,網上也盛傳“海底撈的服務有毒”。
9月26日,火鍋連鎖企業海底撈國際控股有限公司在港交所上市,盤中市值一度突破千億港元(約879億人民幣),成為國內最大的餐飲類上市企業。跟其他上市的餐飲企業相比海底撈已成為餐飲企業中的“巨無霸”。
一提到海底撈很多人首先想到的是服務,而更重要的關鍵詞火鍋都要排在後面,海底撈把服務做到了極致,企業的建設從來都是因機設制,任何一條機制或是制度都是為解決一個問題而誕生的,我們一起來看看海底撈是怎麼做的!
相信大家都去海底撈吃過火鍋,有沒有被那周到到“瘮人”的服務嚇到過?
還是說你會在心裡為海底撈嘖嘖稱歎,這是怎麼管理得像一隻軍隊一樣如此井井有條的?
海底撈的周到服務是因為他的員工有幹勁,員工有幹勁是因為福利好,乾的好就獎金多,福利好獎金多是因為他的薪酬體系設計得好。另外,海底撈的晉升制度和放權制度也設計的很好。
就是這些種種管理上優良的“激勵手段”造就了海底撈火鍋界的傳奇!
張勇曾經說過:“其實每個人來公司是想打工掙錢的,當一個沒怎麼念過書的員工發現他還可以成為領班成為經理的時候,可能就會迸發出格外的激情,要想留住員工,歸根結底還是機制問題,一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工願意幹下去的一個前提,除此之外,沒有辦法。”
海底撈為何能讓員工如此忠誠敬業?它的薪酬績效是怎麼設計的?來,上張圖先:分析一下
你看,海底撈的組織架構還是比較複雜的,將員工分為這麼多級,一點也不扁平化。另外,每一個員工,哪怕是新員工的工資組成都分為了至少4部分,越重要的員工工資組成就越多。
甚至還給重要員工的父母發福利,真是絕了。
這種薪酬制度看起來很過時吧?但是細想一層,它真的特別適合像海底撈這種傳統的勞動密集型組織。海底撈的員工人數眾多,而且普遍心理需求層次不高,這就導致員工反倒會追逐這種薪酬的差異性,差異越大,就越有幹勁。
大家追求平等自由的氛圍,所以扁平化的管理和簡單的薪酬組成就顯得很重要。
有很多企業還在用傳統固定薪酬機制,但是問題不斷:
- 固定工資不破,員工的動力從哪來?
- 業績下降之下,企業從哪裡拿更多的錢來激勵員工?
- 薪酬的激勵性與公平性如何平衡?
- 員工要安全感也急盼加工資如何同時實現?
企業管理的本質就是績效管理,績效管理的核心就是利潤管理,利潤管理的關鍵是開源與節流,開源靠業績增長,節流靠系統託管。老闆要想績效增長自己解放,唯一的方法是引爆團隊和導入績效系統。
激勵要以績效為前提,不是先有激勵後有績效,而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關係時,這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。
前十名
1、100分鐘免費內部培訓視頻
2、諮詢師線上一對一諮詢服務
3、有機會和作者面對面交流機會
私信小編“績效”兩字,免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
把績效與薪酬融合為一個整體,而不是分開的兩個部分;如果將他們分開,結果是員工只看重薪酬,而不做價值。
實操模板:激勵性績效薪酬——銷售經理
薪酬全績效模式:80%績效工資+20%固定工資
這種薪酬全績效模式讓員工和老闆一樣具有經營者思維。
企業賺了錢是老闆得了,企業虧了錢也是老闆承擔,老闆是既有壓力又有激勵,所以才會擼起袖子拼命幹。
讓員工操著賣白粉的心(壓力),拿著賣白菜的錢(沒激勵),只能是夢想。想讓員工和老闆一樣擼起袖子拼命幹,就要讓員工老闆一樣有壓力有激勵,拿著賣白粉的錢(激勵),操著賣白粉的心(壓力)。
讓企業與員工利益驅同,思維達成高度統一,將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做!讓管理者轉變成為一個經營者,幫企業建立了完整的利潤管理機制,讓企業快速實現利潤增長。
激勵方式的設計
1、以平衡點為導向的激勵
例如:銷售額(產值工資5000元)。2013年全年月均銷售500萬,以500萬為平衡點,高於500萬的,每高出10萬獎勵100元,如低於500萬,每低於10萬,少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例:也可這樣設計:銷售額1萬=10元,或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如:工資費用率指標。2013年平均工資費率為26%,最高時達到38%,最低時為22%,數據的波動性很大。經過測算,選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶,高於27%的,每高0.1%少發10元,低於25%的,沒低0.1%,獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是,一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看,正激勵要大於負激勵。從個體來看,被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標,正激勵要相對大於負激勵;被考核人可以完全控制的指標,正激勵與負激勵可以相當;而對於管理性指標,尤其是責任性、要求性的指標,負激勵可以大於正激勵。
總結:
讓員工和老闆一起幹,為結果乾,一定要拿出好的結果。沒有好的結果,那我們只是在做努力,只是在做過程是沒用的;為目標幹,拼命幹,必須要這樣,員工的潛能才釋放的更大,增值才越多,收入增長空間才越大。這樣收入增加的結果就是我們的成本不會上升,因為有增量出來。
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