对于美团的未来，王兴给资本市场的回应是，美团会像亚马逊那样，可能经历长期的亏损后，才会开始盈利。这个回应背后有两层意思，一个是美团正在承受着资本市场带来的盈利的压力。另一是，美团对盈利的态度是，不急。
美团在上市之前，没有Groupon上市之后承受的资本压力，一直在不断的扩展自己的边界，尝试新的业务，不断的完善自己在本地生活服务的触角。
王兴曾经对Groupon的上市评论：“行业还拥有巨大的想象空间，在这个时候，不应该用上市来束缚住自己。”
“上市后就要对公众负责，会有过于追求短期业绩的压力，这对于富有想像空间的行业来说，不是最优选择。”
然而现在，美团却不得不为超速扩张埋单。
一、美团的压力
美团的业务压力来自两方面，一个是资本市场对盈利的期望，一个是业务自身增长的压力。美团遇到了什么问题？我们来看美团的财报数据变化。
1、用户规模到了天花板
现在国内互联网的大环境就是，人口红利消失后，每一个行业都面临着用户增长见顶的问题，当然美团也不例外。但是美团有所不同的是，如果说电商和内容等行业还可以通过市场下沉，重新获得用户增长的话，美团所专注的本地生活服务平台，下沉的空间非常小。
根据《2018中国统计年鉴》数据，中国城镇人口约8亿，其中15-64岁的人口比例约为70%，这部分人群是本地生活服务主要使用者，也就是说在本地生活服务领域，总用户量上限约为5.6亿。
据2018年财报显示，美团的用户规模已经超过了4亿，美团招股书数据显示，现在已经覆盖超过2800个县市。美团的4亿用户，再加上口碑饿了么的用户，已经接近服务总人口的上限。本地生活，更确切地说是外卖，早已成为零和游戏。
互联网人口红利见顶，外卖/本地生活服务渗透率见顶，外卖在餐饮行业的渗透率超过10%，对于美团来说，用户层面的增长引擎已经全面熄火。
王兴在2016年的互联网下半场的概念提出时，就已经意识到这个问题。对于美团来说，用户规模达到天花板，是美团发展最大的瓶颈。如果之前是依靠用户和市场份额的增长，来实现交易规模的增长，如今美团的增长就变得非常困难。
这意味着，美团要想维持营收的增长，通过用户增长的方式已经不存在了，只能通过提升各个业务的变现率来实现。
2、成本
对比美团的用户增速、交易额增速、收入增速和成本增速，可以发现之间的关系是：销售成本>收入>毛利>交易额>用户>亏损，美团的销售成本在不断地扩大，收入增速高于交易额和用户增速，亏损在收窄。这意味着收入的增长不是靠用户和交易的增长，而更多的是依赖变现率，即提高外卖业务中佣金比例等措施。
关于美团成本的增加，美团的财报显示，2018年销售成本达到501亿元，增速达到131%。其中，餐饮外卖的成本为329亿元，外卖骑手的成本305亿元，而餐饮外卖的收入才381.4亿。高昂的配送成本，吃掉了餐饮外卖绝大多数的利润。
美团庞大的即时配送体系，就像是京东的自营物流，在保证良好配送体验的同时，也给美团的经营带来巨大压力。京东在很长的一段时间内，除了在配送体验上可以得到保证，在经营效率上无法保证自建物流是否是一个正确的方向，即使是现在，京东开放自己的物流，也是由于运力得不到充分的应用。
参考京东现在对物流开放，在保证配送体验的之后，另一方面，要有足够的订单，保证物流的运力得到充分运用，不会给盈利带来过大的压力。
美团的配送面临着同样的问题。外卖配送天然存在峰谷，配送体系如果不能保证在非高峰期保证运力的分配，就会产生极大的运力和资金浪费。
3公里配送，如果只是靠餐饮，整体的效率无法保证，必须不断地增加其他应用场景。美团也开始逐渐扩大“3公里配送”服务范围，并新增跑腿代买等服务，调动运力增加运效率。但是就目前来看，哪怕是非用餐场景的需求量加起来，不足以和用餐同样刚需、高频。这也是美团坚定地开展机器人配送研究的原因：无法增加场景，就降低配送成本。
纵观美团的成长史，经历了团购补贴、外卖补贴、电影票补贴、打车补贴、酒店补贴，补贴二字纵贯美团的几乎所有业务线。
美团对自己的定位是综合性本地生活服务平台，野心在于建立一个本地生活服务超级入口。如今美团的App上，已经涵盖了吃喝玩乐之外的多种业务形态，甚至找工作。庞大的美团生态体系，如此多的试水业务，美团如果要大力主攻，行业补贴大战又在所难免。已经上市的美团，对手将会遍布行业领头羊，到中国互联网巨头。等到新一轮的补贴战，王兴还会跟进吗？
美团终于上市了，也感受到了来自资本市场的压力。营收压力之下，美团也不再是那个任性的创业公司。美团到中年，该学会挣钱了。
閱讀更多 遠之航網絡科技 的文章
