最能體現效率的管理，是企業的流程固化，而不是因人而異、因時而變的新制度，這個管理誤區是相當低級的問題。在微軟、IBM等大集團公司裡，人性化管理才會有效率，制度化管理只對普通員工，所以，關於流程的固化顯得相當重要。
制度與流程不是一回事，我們可將企業的文化和沉澱的制度，用ERP固化在流程中。能夠予以固化的，一定是經過反覆推敲的基本制度，是集結公司資源共享，員工認可的操作規範。比如：無論是在公司、家裡辦公，只要完成工作任務，質量符合公司標準，你的職務級別越高，那沒固化的制度就越人性化管理。
那麼，效率是如何被束縛的呢？這並不是簡單的執行力問題，更多的是領導力的問題，IBM投資流程的管理，恰恰說明了這一點。有三種弊病讓領導力的發展流於失敗：不能分享權限並要求負責；專注於產品本身而不是解決的領導力問題；使用虛幻的度量指標。
IBM突破這個弊病是在CEO彭明盛（Sam Palmisano）帶領下，組成“IBM領導力架構”，管理300多名的高管團隊。取得這樣高效的成功，在於IBM投資於流程而非產品，其全球高級主管與組織能力部（GEOC），由約50名企業顧問和接班規劃專家組成，幫助IBM的直線經理思考經營戰略，對人力資本的意義與做法。
明確了領導力發展的責任，投資於優化流程後，IBM測定了有意義的指標，而不是沉迷於“作業分析”、“頭腦風暴”。GEOC部負責人坦亞.克萊蒙斯（Tanya Clemons）說過：“在艱難條件下，我們曾放棄發展領導力，結果丟失了市場領袖地位，為此付出了高昂的代價。”
我們不難看出：不變應萬變的道理，就是要培育核心業務流程。那些管理授權不充分，流程被人員流動顛覆，臆想推行新制度的企業，是不可以突破這個管理瓶頸的，因為，適合的、好的流程沒有承繼，不合適、不暢順的流程問題，更得不到解決的基礎。
閱讀更多 勁賞 的文章
