在教培這個行業裡，
有二家堪稱龍頭老大的企業。
一家是經營了二十五年的新東方；
另一家是經營了十五年的學而思。
新東方是以英語教輔起家的一家機構，
學而思是以數學教輔起家的一家機構。
今天小編就跟大家一起來討論一下學而思有哪些我們可借鑑的商業模式。
招生及擴張模式
目前，學而思品牌已經進入全國 55座大中城市，其每進入一座城市的擴張之路及招生之道都頗有章法可循，步步為營地搶佔該城市的培訓市場。
通過家長幫進行社交營銷
學而思在某座城市建立實體教學點的前一至兩年，都會在家長幫網站上建立該城市的專門論壇，讓家長幫先打入該城市，成為家長們蒐集信息、分享心得不可或缺的平臺。這一平臺也隨之成為學而思的宣傳陣地。
利用這一平臺，家長們瞭解到學習自主招生、競賽等領域知識的必要性及競爭的激烈性，被潛移默化地灌輸了 " 培優教育 " 的思想。
隨著家長們對家長幫網站依賴性的逐漸加強，在學而思實體教學點進入之後，" 學理科到學而思 "" 培優就到學而思 " 的標準化宣傳詞也將在網站上廣為傳播。網站的前期進入為學而思在每個城市獲取第一批客戶打下了堅實的基礎。
先小範圍招生
有了家長幫的前期鋪墊，學而思便開始嘗試在該城市建立第一所分校。第一年的招生往往被限制在 200-300 人的小規模，學生需要經過極其嚴苛的考試方可入讀。
這一模式頗有飢餓營銷的味道，同時也保障了學生的質量，使得學而思能夠最快地培養出第一批優質學生，在該城市打響品牌。
正是因為限制招生規模，學而思在一座新城市的初期營收往往僅在百萬量級，令許多當地機構嗤之以鼻。但這只是一時的戰略，後來的做大做強往往令沒有充足準備的地方機構悔之晚矣。
尖子生榜樣效應，帶動招生
經過多年努力，學而思建立了家長幫和e學網等國內知名的家長交流社區，並在其中潛移默化地灌輸自己的教育理念，如尖子生同樣需要培優教育以保持優秀，而學而思恰恰由於其奧數起家的良好基礎能夠做好理科培優教育等。
通過這些網絡平臺，學而思成功在家長和學生心中樹立起了培優學習的理念。在學而思出現以前，中國大陸的 K12 課外輔導以補差為主。學而思的出現為市場創造了增量，而非簡單地搶奪存量。
有了需求之後，學而思通過舉辦選拔考試 " 掐尖 "，招收的所有學生均需要經過入學考試，通過考試成績編入超常班、A 級班、B 級班、C 級班等不同級別的班級。
入學考試和分級教學本身就能夠吸引尖子生入讀，使之相信自己能夠在學而思接受到符合自身水平的教育。
通過這種方式，學而思牢牢地抓住了各個城市最優秀的一部分學生，而這部分學生恰恰也是最容易在中高考中考出好成績的。於是可以看到，學而思學員每年的中高考成績都十分輝煌。
這些尖子學員進一步成為噱頭，吸引了包括尖子生和後進生在內的各類學生蜂擁而至，形成招生的良性循環。
試想一下，當成績較差的你得知班上的第一名在學而思補習，你怎麼能不對學而思動心呢？
留住學生通過考試分班
人為創造競爭及社交屬性
學而思的分級制度還有另外的奧秘。分到一個等級的班，並不意味著將來就永遠在這個級別上課。潛在的級別上升，就像遊戲中升級一樣，可以很好的提高續班率。
在上過一期課之後，如果老師認為學生有進步，或學生在各類考試中表現較好，學生就可以在下一期課程中升入上一等級的班級就讀。即使學生確實沒有進步，也往往能在幾期課程之後獲得升級機會。
同時，即使是尖子生，也往往不會在第一次分班時就分到最高等級的班級，而是要留出一定的上升空間。
這樣的制度用可直觀看見的評估方式，一方面使學生相信自己在學而思確實能取得進步（哪怕有時僅僅是錯覺），另一方面激勵學生繼續報名以體驗更高等級的課程。總而言之，這樣的分級制度是保障續班率的絕佳方法。
分班除了創造競爭及上升空間，以更好的吸引學生續班之外，還是一個很好的社交模式。學生和家長都更希望和尖子生同班，向尖子生學習。因此分班以及級別上調的制度，很好的滿足了學生與家長的這一心理。
從初一而非高三開始入手，提升續班率
在這一點上，學而思的競爭對手新東方有著完全相反的思路。
新東方優能中學在進入一座城市之初，一定是全力首先做好高三畢業班的培訓。原因非常直接——高考班的培訓能夠最快做出成績，樹立口碑，同時小學初中的學生有補習需求的比例較低，相比之下高考培訓是剛性需求，招生容易，附加值也高。
這使得優能中學在進入一座城市之初很快就能創造千萬量級的營收。
但相對應的，這種模式的弊端也十分明顯：高三的學生畢業之後無法續班，第二年必須投入幾乎相近的營銷費用才能保證原有的招生規模，很難再有冗餘資金向下拓展高中低年級業務，更遑論初中。
由此，我們看到全國多數地區的新東方優能中學呈現十分有趣的 " 倒三角 " 學生結構，即：高三年級學生佔到了 60% 以上，高一高二的學生只佔一小部分，而初中生則幾乎銷聲匿跡。
當然，這兩年新東方也在致力於改變這一現狀，並取得了一定的成效。
學而思則恰恰相反。
進入一座城市之初，各個分校被總部嚴格要求不開辦初二年級及以上的培訓班，而專注深耕初一年級的培訓市場，乃至向小學延展。
由於初一教育的附加值較低加之規模限制，第一年往往只能獲得百萬級別的營收。
但這種模式對於其後擴張的優勢卻極為顯著：有教學質量的保證，這部分初一的學生便會自然續班到初二，只需要投入與第一年相近的營銷費用，就能夠再獲得一批人數相同的初一學生，學生數量於是變成了第一年的兩倍，比之新東方花費相同費用卻無法實現擴張顯然更具優勢。
經過數年發展，學而思很容易便能在新城市形成全年級皆備的培訓產業體系。在這樣的模式下，低年級學生在學生人數中佔比較多，形成 " 正三角 " 的年級結構，與新東方優能中學形成鮮明對比。
留住老師通過網絡等手段
擴大單師規模效應
隨著在線教育技術的不斷成熟，留住老師的方法也變得更加多元。
原理很顯然：只要機構能為老師提升其教學規模效應，併為之賺取更高的收入，老師就很少願意冒著風險自己創業。這包括，更低的生源獲取成本以及更大規模的授課。
而線上線下配合教學，為機構降低成本並轉讓更多利益給老師提供了可能。
第一種模式是私播課。
在這一模式下，學生從機構購買的課時包括每週的線下面授課和同一個老師錄製的網絡視頻。學生在上完每週的面授課後，老師佈置作業，讓學生在週中通過看視頻進行更深入的學習。
這樣，老師在週中也能通過錄制私播課並向學生髮放來獲取收入。由於私播課幾乎不為機構產生額外成本，在實踐中，機構往往將 70%-80% 的收入分配給老師。
這一模式幾乎不削弱線下教育的效果，同時有效解決了在線教育的大部分痛點，已經為很多機構所嘗試。
第二種模式是雙師課堂。
在拓展三四線城市市場時，很多機構用這種方法讓學生共享一二線城市的優質教師資源。
在此模式下，學生集中在三四線城市教學點的教室裡通過網絡接受身處一二線城市的教師遠程教學。教室裡另配一名助教，負責維持課堂紀律和組織課後答疑。在現實實踐中，一個老師可以同時遠程對 10-20 個教室進行教學。
這大大降低了教學成本，提高了每個老師創造的價值，老師也能相應地獲得更高的收入。
這兩種模式本質都利用了大機構的規模經濟效應進行創新，教師的個體再創業很難實現這種效果。新東方和好未來都已廣泛採用這樣的教學方式，並取得了不錯的成效。
確保老師去留不影響教學
任何一家培訓機構想要實現可持續發展，去名師化都是必須解決的問題。當一個老師憑藉自己獨特的魅力與教學方式成為了名師，那他就隨時可能脫離機構再創業，造成對機構的巨大損失。
學而思目前已經實現了教研和一線教學的分離。學而思建立了一支 300 人的高水平教研團隊，團隊中的成員不需要參與一線授課，只需要總結解題方法，蒐集各地考試題用於編撰教材，設計課程，並培訓教師。
在這樣的模式下，一線教師只要按照教材規範授課，同時具備解題和答疑的能力，就能夠讓學生學到東西，成為能讓人接受的教師。
於是，招聘一線教師時，學而思不偏好那些擁有豐富教學經驗的老教師，而更願意從重點大學批量招募應屆畢業生，在北京總部經過一段時間培訓後回到各個城市的一線教學點按照標準化的規程進行教學。
這樣的模式，一方面保證了老師的教學水平可控，另一方面也使得沒有自主教學設計能力的老師很難脫離機構單幹，解決了名師問題。
提升盈利能力與營運效率
在學而思和新東方最新一財年的年報中可以發現，新東方的毛利率約為 58%，而好未來則約為 50%。
儘管最終兩者的營業利潤率分別為 13.45% 和 12.90%，基本沒有差別。但兩者毛利率如此巨大的差距還是讓人好奇這兩家公司各自的成本和費用構成。
好未來的成本為何高出這麼多？
教師成本及盈利能力
從智聯招聘上提取的新東方和學而思各 600 條的招聘信息顯示，中小學各科全職教師的入職工資水平（不考慮獎金）均在一線城市 10000 元 / 月，二三線城市 6000-7000 元 / 月。
學而思的各類兼職教師及助教 3000-5000 元 / 月。新東方的考培教師工資稍高，一線城市在 10000-15000 元 / 月，二線則在 8000-10000 元 / 月。
總之，在教師的單位成本上，新東方略高於好未來。
據好未來 2017 財年年報披露，集團共有 14168 名全兼職教師（其中全職 11084 人），教師工資和獎金總成本 16.4 億人民幣，平均下來每人在 11 萬左右，兩者數據吻合。
看完成本，我們再來關注收入端。事實也確實如此。由於新東方的班級規模在 5-100 人之間，尤其是成人英語教育大多采用大班教學模式，相比學而思面對中小學教育而採用的 15-30 人小班有更大的盈利空間。
學而思的生師比約為275:1（390萬學生比14168老師），而新東方則約為 718:1（1350萬學生比18800老師）。這樣大比例的差距其實說明兩家公司不僅班級規模有差距，老師每週開設的班級數量也有差距。
除此之外，儘管兩者在K12小班教育上的定價均約為60-80元/人 · 小時，但新東方的考試培訓收費更高（許多課程可以達到100-200元 / 人 · 小時），這也進一步拉大了差距。
在學而思，一個教師一年平均能創造49.6萬的收入；而在新東方，這個數字是53萬。
用收入減去成本，我們估計新東方教師年人均淨產出為40.1萬，佔收入的75.7%；好未來則為38.6萬，佔收入的76.7%。在教師的盈利能力上，兩者不相上下，對毛利率差距幾無貢獻。
我們猜想，這可能是由於新東方 1350 萬簽約學員中有許多都只上10天到一個月的衝刺課，教學週期較學而思短，這也對其盈利能力構成了削弱。
儘管在體量上，中小型培訓機構幾乎無法與“學而思”“新東方”相媲美，甚至很多運營模式同樣無法適用，但在部分核心要點以及招生方式上，都存在可借鑑的環節。
前有新東方，後有學而思，教育培訓這塊碩大的蛋糕已經被分割成雙，但目前行業容量還遠沒有達到飽和，縱然兩大巨頭體量大到令人絕望，可行業性質註定了“壟斷”兩個字只存在於夢想。
所以，找到適合自身機構的運營方式，結合、借鑑成功的案例，針對歸屬於自身機構用戶畫布上的人群進行全面的剖析與研究才是生存的最大依仗。
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