很多培訓機構，在創業前期沒有雄厚的資金，請不起牛逼的老師，都是自己兼顧老師的工作，特別是K12和藝術輔導機構，既是校長又是老師。

學而思新東方剛開始創建的時候啟動資金基本上為0，但是依舊做大了，所以剛開始在資金不足的情況下，苦點累點沒關係，這就是教育培訓行業的魅力。

一個人的精力，時間有限，當你成功把“自己”打響後，學生來了，家長信任了，且點名指姓只要你授課，你該怎麼辦？

有一位做K12的朋友，和幾個同學合夥開教育機構，其中有一個合夥人是華師大畢業，985，211，一本院校，他們都戲稱叫他“華師太”。多牛逼的頭銜，所以他們前期的分工是這樣的：

“華師太”負責授課，搞市場做銷售的專門做市場銷售，把“華師太”當做名師來推廣，也是他們機構的核心競爭力。

學生人數在0-200人的時候，是生存期的關鍵，你和其他教育機構的區別可能就是“老師”“教學質量”“孩子成績提升多少”前1-3個老師是與其他學校PK 的關鍵，贏了就是100，輸了就是0。

學校怎麼活下來？不在乎第一批招到多少老師，在於招到第一批學生，可以順利續班轉介紹，這樣就可以活下來。學而思的張邦鑫校長在剛創業的時候教的第一個孩子，連續三次教了100分，後來這個家長給他介紹了九個家長，他自己又招了10個，後來這20個孩子一種再學下去。所以老師們即使第一批學生只招了10個，但是保證了80、90%的續班，加上轉介紹，就可以存活下去。

“華師太”的團隊很給力，合作的比較好，學生數量還不錯，雖然苦了點，累了點，有一種“痛並快樂著”的感覺。

後來發現了一個問題，大部分來上課的學生、家長基本上衝著“華師太”來，而不是充著機構本身而來。

當時他們為了分擔“華師太”的壓力，還有另外一位老師，但是因為“華師太”的魅力太大，教學質量好，沒有多少人願意翻另外一個老師的牌子。

這個問題也是目前很多中小型機構所面臨的問題，點名指姓我要某某老師，但是這個老師學生已經排滿了，要麼將班級人數擴充，要麼不繼續收學生（顯然不可能）。

我們來看一個場景：

A家長：路轉角那家賣豬肉旁邊有一個“華師太”老師，給我兒子補習物理，教的很好啊！

B家長：這樣啊，那我也去找那個“華師太”老師。

如果一家機構想做大，家長應該是這樣說的：

A家長：路轉角那家賣豬肉旁邊有一個教育機構，老師教的特別好，我兒子在那裡補物理，挺不錯的！

B家長：這樣啊，那我去那家學校看看。

你是上面哪一種情況？

當然，在創業前期，校長或者股東必須有一個人懂教學，教的特別好的，否則，學校成敗命運寄託在幾個不相干的老師身上。這個投資的風險是非常不可控的。

培訓學校要名校，不要僅推一個名師。一個機構能否活下來，是看前1-3個老師。能否做大，是看二次培訓老師的能力。如果沒有二次培訓教師的能力（或者不願意培養），那麼你的命運就只能寄託在原有的老師上，這樣就會出現機構始終做不大的問題，因為老師的精力有限，時間有限，你再優秀，你也只能教這麼多學生。

當一個名師（校長或者股東）帶了200人以上時，無法繼續承擔更多的教學工作，但是家長又點名指姓要你，你該怎麼辦？

還是說回“華師太”的案例，前面說到“華師太”魅力太大，另外一個老師沒辦法施展拳腳，怎麼辦？

他們把另外一位老師進行了包裝，打造成機構“花重金聘請來的老師”，傳單，海報上，都是這位老師的信息，給家長一種：哇，這個老師也挺厲害啊！

“華師太”在每節課上都會“假裝不經意間”提起這位老師，讓這位老師給別人的感覺是“幽默風趣”“上課風格很特別”“某某大學的學霸”“當年如何奮發圖強考上某某大學”“分享生活中的糗事”。

有的時候會製造一些小意外，比如“華師太”老師這幾天一直身體不適，這幾天一直堅持給同學們上課，但是今天還是倒下了，又不能耽誤孩子們的課程，所以特邀請XX老師上課（這個環節是給其他老師表現的機會，很難得，一定一定要做好，做不好就糟糕了。）

一來讓家長、學生印象深刻，二來方便分散續班學生到另外一位老師身上。這些都需要建立在你是否願意去培養“另外一位老師”或“另外N個老師”是否願意將你的“鎮山之寶”分享出來的基礎上。每個機構的授課模式都不相同，比如新東方的七步教學法，或者自己研究出一套相當好的教學方法、課程體系等等。

我們都知道，教育培訓機構做的是服務+價值，如何讓用戶覺得有價值，你的課程有效果，那歸根結底就是師資力量。師資力量是教育培訓行業重要的核心競爭力。

所以，一旦老師可以靠“自己的名字”招生的時候，他可能會這麼想：

如果從招生到授課我自己都可以完成，那麼我憑什麼要受你機構剝削，把學費的大部分上交到機構裡去呢？我不可以自己去辦學嗎？

所以，一個教師剛被機構培養起來，就可能，很快把老東家給炒了，自己去創業了，老師就出現了流失。

當然，老師流失的問題雖然不能徹底解決，但是我們卻可以降低老師流失問題帶給機構的傷害。

讓我們來看看，幾家上市的教育培訓機構的名師，師從何處？他們是如何建立名師體系呢？

學大模式

把教師的重要性降低到最低的“學大模式”可以說是讓所有教育從業者都瞠目結舌的！在這個模式下出現了經典的“劣幣驅逐良幣效應”。一對一模式不需要名師，只要大量水平相差不大的教師即可。

整個業務的核心是教學顧問，由教學顧問進行諮詢、銷售、教師匹配，最後再由教師授課。若學生對教師有不滿，教學顧問可以立刻調換教師。學大模式信奉的是“再爛的老師也總能找到學生”，只是找的過程交由教學顧問完成，教師只是完成最後一步教學過程。換言之，學大的教師一般不會離開機構，因為離開機構後他就可能無法找到自己的學生。這樣一來能力強一點的教師會慢慢自動流出，出乎所有人意料的是，機構本身也希望特別好的名氣高的教師離開機構。因為一個教師再出色，他帶不了多少學生，反而會因為他的出色和名氣大反而使家長和學員產生選擇障礙，“選不上這個最好的老師，那我就不在這個機構找老師了”。

按這個邏輯發展下，出現了比“學大模式”更極致的“龍文模式”。2011年開始，龍文逐步辭退了此前找來的所有的老師，包括一批教學能力出色的教師，而改從三流大學中大量招聘畢業生，送往河北某地集中培訓，再一個個打造成為一對一教師。試想一下，這些人員原本可能只找到月薪兩三千的工作，卻突然擁有了穩定五六千的教師課酬收入，那麼他們的穩定性是足夠強的。

學而思模式

學而思創始人自身有教學研發能力，他們慢慢建立起一支區別於教師團隊的教學研發團隊，即教材編寫團隊。而一個教師只要自己能弄懂教材的例題，並依次講解給學生，那麼就能保證學生能收穫應該掌握的知識點。由於例題本身就選自學校考試的題目，而每年學校的大型考試題目都有類似的部分，學生學完教材後自然會有一定的提分，產生出學生學習能力提高的假象。學而思要求所有教師都必須使用這本統一的教材，其實大大降低了教師的門檻。學而思的教師不需要有極強的講述感染力、也不需要有極強的課程設計能力，只要按教材授課，就能成為讓學生和家長接受的教師。因此學而思在培訓教師的時候，只要求他們能按培訓內容講清教材例題，不強求他們提高授課的其他能力。

學而思模式的最大弊端是無法大量產生有全面教學能力的教師，這也導致了學而思在對教師綜合能力有極高要求的高考課程以及對教師的表達能力有極高要求的英語語文文綜課程的發展上產生瓶頸。

新東方模式

新東方在建立自己獨有的模式時會從一開始就想辦法處理教師培養和流失的問題。俞敏洪能夠清楚地意識到，即使是錢給足了，優秀老師也未必能留下來。於是“新東方模式”在這種特殊環境下誕生了。

在90年代中期，英語大班教學已經非常流行了，一個班坐滿300人、500人甚至是1000人也不足為奇。這樣的大班課程是否一定能保證所有學生的效果落實不好說，但一定能保證授課老師的收入。同時新東方又是以針對留學考試短期突破的應試課程為主，這類課程最大的特點是一次性消費，很少有學員會重複學習，更不可能出現像中小學課外培訓那樣連續好幾年報班的情況。所以當時的新東方老師即使離開也帶不走學員。

而在實際操作上，“新東方模式”有個非常突出的特點：教師搭班打分。這就使得老師永遠在提高教學效果和迎合學生口味之間來回搖擺，一會兒變成了心靈導師，一會兒又變成了娛樂明星。惟結果導向的打分制度使得過程標準化變得並不那麼重要，不同老師的教學方法和教學理念可以完全不同。“新東方模式”對不需要續班的大班課程是非常有商業價值的，然而如何能進一步將其優勢引入需要大量教師、需要續班、而且是小班教學的中小學輔導上會是影響新東方行業競爭的關鍵因素。

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