員工不滿意薪酬，績效激勵不夠大，怎麼辦？
員工關注的績效模式，才是老闆真正想要的模式！
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導讀：
近日有位讀者和老師映了：
他在一傢俱廠打工，工廠裡全部人加起來有三十來個員工，其中有九個是管理人員，五個員工都是打卡上班來打混的，有活也是推給別人，偷懶也沒人管，真正幹活的最多不超過十五個人。管理者睜一隻眼閉一隻眼，員工工作也是消極怠工、懶散混子。
總之：一個人在幹活，三個人在監督，四個人在推卸責任！
企業大了，員工也多了，但駱總明顯感覺到：和前幾年 想比較，員工的工作積極性越來越低，變得也越來越計較了。
為什麼員工的積極性越來越低？癥結在哪兒呢？
在創業初期，每個人都可以不計報酬、不計得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點、廢寢忘食。
企業一但做大了，那種艱苦奮鬥、不計報酬的奉獻精神就沒了，不分上下班的工作幹勁和熱情態度也不見了；
關心企業、互相幫助、團結如一人的融融人情氛圍也消失了。
固定工資的薪酬架構下，員工往往會出現這樣的心態：
反正每個月拿的工資都是一樣的，我幹嘛要花那麼多心思和時間在工作上？只要我做的差不多，不犯錯就可以了！
而企業也往往遇到這樣問題：
- 1、員工效率低，很多工作不能及時完成；
- 2、工作結果差，工作不上心，對工作沒有足夠的責任心；
- 3、工作內容散亂，員工不清晰知道自己要做什麼，目標不聚焦，工作不到位；
- 4、工作出錯，互相推諉嚴重，第一時間把責任推脫到別人，企業負能量蔓延；
- 5、員工工作狀態懶散，工作內容不飽和，經常出現偷懶現象....等等管理問題！
我進行了分析：
總結：
由以上分析可知，駱總公司的問題就在於：
首先，對快速成長企業的經營管理缺乏經驗；
其次，怎樣讓高工資發揮激勵作用認識膚淺；
第三，激勵手段簡單且不配套、不繫統。
我認為：惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無關。置公司於死地的就是這種惰怠。
這裡，我想說：傳統的薪酬模式是無法調動員工積極性的：
傳統薪酬結構設計：
- 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
- 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
- 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。工作量=產值+價值
- 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力，傳統薪酬績效缺乏活力。
員工都是抱著打工者心態工作，當一天和尚敲一天鐘，幹多幹少工資都一樣。
薪酬激勵對企業經營到底有多大的影響力？
1、雖然影響員工動力的因素很多，包括文化、情感、發展機會、責任、使命等，但毫無疑問的是，利益驅動的影響力還是佔了主導的。我們經常說，員工最大的問題是錢的問題，錢的問題解決了，人就沒有大問題。
2、員工在企業工作，最關心的就是兩個問題，一是收入（錢），二是發展（前）。這是人性使然。
3、企業要懂得分錢，錢就會越分越多。企業只會發錢，錢就會越發越少。
分錢與發錢有什麼區別：分錢是根據員工的價值、貢獻，通過一套有效的激勵機制，讓員工創造增值的結果和效果。發錢，則是根據員工的能力、表現、等級、經驗、考勤、忠誠等，以月季年為單位給員工相對固定的回報。
好的薪酬方案應該怎樣設計？
好的薪酬方案要具備激勵性、增長性、公平性、規範性四個特性。前二者是價值的核心，後二者是設計的基礎。但要實現四性必須完成以下四個轉向：
- 1.將剛性轉向彈性；
- 2.將定薪級轉向定薪幅；
- 3.將薪酬與績效掛鉤，轉向薪酬與績效融合；
- 4.將以考核評估為導向，轉向以價值管理為導向。
好的薪酬模式應該具有特點：
（1）凡與外部相比，相同價值的職位未得到相同工資的稱為外部不公平，外部不公平易導致息工或離職；
（2）為了吸引、保留人才，尤其是知識型人才，需要具有外部競爭性；
（3）內部公理是指工資制度的道理；
（4）企業的薪酬成本是可控制的，有利於企業的成本節省，防止浪費；
（5）企業以同樣的成本創造了更大的價值，這是效率更高的表現。
推薦KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
固定加薪是員工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，給員工固定加薪的代價是，企業支出增加，利潤減少，風險增大，畢竟誰也沒有保證高固定薪酬的員工，一定做出高績效。
為保證企業利益，將員工固定薪酬比例降低，把浮動部分薪酬提高，而浮動部分薪酬不設上限，讓員工為自己的收入而做出更大的結果。
這就是我今天想說的，最適合企業核心管理人員的薪酬模式——KSF增值加薪法。
其激勵性薪酬設計的具體操作：
- 1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
- 2、每個K指標從數據分析找到平衡點(詳見下文)；
- 3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
- 4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
- 5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
- 6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF模式在設計設計過程中需要注意的幾個常規原則問題！
1.正激勵一定要比負激勵多
沒有員工喜歡懲罰，但是企業如果完全沒有懲罰會讓員工覺得犯錯是沒有問題的，所以懲罰一定要有，並且控制在員工可接受範圍之內，過度的懲罰很容易引起員工的反感。
2.要求不清晰、不明確，在實際運用中很難操作
要做到要求明晰最重要的就是一定要清楚崗位考核的關鍵因素，這個崗位要把他做好我需要注意哪些方面的事情，指標明確了之後就要將這些事情做一個具體的羅列，按照重要程度決定每件事可以拿到的薪酬。只要其中有一項是模糊的，那麼在操作過程中就會出現問題。
3.缺乏數據支撐
有些企業已經連續幾年出現虧損，比如之前的利潤只有3000萬，但是老闆幾年想做到1億，那這個目標的決定就是缺乏數據支撐的，員工覺得不可能實現，甚至老闆心裡也沒底，那員工就不會為一個不可能實現的目標去拼搏。
4.忽視平衡點的重要價值
平衡點是用來平衡企業與員工的共同利益，老闆認可，員工亦能接受，這就是共贏的支點。有些老闆為了企業更大的利益會將平衡點的設置偏向於企業一方，但是員工沒法做到，即使被迫接受也對考核心存不滿。
5.指標提取沒有深度，跟企業經營目標的粘合度不高
例如，某區域經理的指標”銷售額工資、毛利工資、區域儲值卡餘額、可控費用率、人才培養、重點工作達成、財務數據準確等。
這更多是一些過程性指標，挖掘的深度不夠，對公司經營目標及利潤的提升沒有實質性的幫助，應該改為：營業額、成交率、客單價、新客戶增長、庫存週轉、重點產品銷量點比、毛利率等。
6.用績效考核代替管理制度
有些老闆認為，績效設置好了，企業就不需要其他制度了，顯然這個想法是錯誤的，任何的制度都不可能是萬能和完美的，都需要其他管理制度去輔助，例如公司的例行會議，管理層與員工的溝通制度等等，這些都是績效考核制度無法替代的。
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