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資源股東如何合夥？
資源如何計算？
怎麼計算資源股東的股權比例？
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水的清澈，並非因為它不含雜質，而是在於懂得沉澱；心的通透，不是因為沒有雜念，而是在於明白取捨。小合作就要放下態度，彼此尊重；大合作就要放下利益，彼此平衡；一輩子的合作就要放下性格，彼此成就。
案例情況
我服務的一家顧問單位，是做食品類的生產、研發、銷售公司。老闆是位90後張宏，特別年輕，幹勁很足，也很拼。已經是第二次創業，目前產品在市場上屬於新品類的。前段時間參加了山東省組織創業大賽活動，通過活動現場，有他們當地的一家電商物流園的孵化基地的企業看中了他這個公司，想投資他們公司，佔一部分股權。對方提出的是現金出資一部分，另一部分可以幫他們對接很多的資源，讓這位90後老闆拿個方案，看看具體應該怎麼合作。張宏給我打電話，諮詢怎麼進行下一步的談判。
其實在我們的創業過程中，這種情況會遇到很多，有時候股東是自然人，有時候是法人，但是從資源的投資角度來說，邏輯都是一樣的。首先第一點就是要確認這個資源股東的定位，他屬於投資者，而非創業者，所以無論公司的估值多少，應該是按市場價，或者稍低於市場一點。第二就是將其所提供的資源價值量化，並以錢來進行評估。
實施方法
根據張宏電話裡跟我講的一些方面，我給他提出了以下幾個步驟：
1、雙方溝通，對方有哪些資源，詳細的將這些資源列出來
2、明確一下哪些資源可以為我們所用，對我們有價值
3、確定全部資源的價值以及對方現金出資是多少
4、確定公司的估值
5、根據對方資源的價值和現金合計，結合公司的估值，計算出對應的股權比例。
通過第一輪的溝通，對方將詳細的資源列了出來，包括：政府資源，經銷商資源、渠道資源、軟件開發、物流配送、辦公室及倉庫提供等等幾個方面。但是對方提出來的資源並沒有很明確的說這個資源到底能不能給到公司用，能不能實際產生價值，單看這些資源是無法確定的，因為都說定性的。怎麼才能量化呢？
我建議以提問題的方式去對每一項資源進行逐一確定，這個問題怎麼問題呢？
1、先問自己：
（1）從公司3年內的戰略規劃來講，這項資源對公司的幫助是什麼？
（2）如果這個資源不以股權來衡量，對方幫助我們實現了，應該怎麼給予回報？
根據以上問題來確認這項資源對於公司來說是否是有價值的，如果是就單獨摘出來，如果不是就去掉。有時候能用錢解決的問題，儘量不用股權。比如政府補貼這種事，很難確定他的靠譜性，不確定性太多。那麼這種情況下儘量不去按有價值的資源衡量，萬一對方今後幫我們實現了，可以按照一定比例的提成返點即可。
2、問對方：
（1）這項資源對我們公司能產生多少的銷售或者收益？
（2）這項資源對我們公司目前能節約多少成本？
通過這些問題，我們就可以把對方列出的資源最後歸納整理出，對公司目前發展最有價值的。然後形成《資源價值核算表》，以張宏案例實際摘出個別項示例：
當我們把這個《資源價值核算表》梳理出來之後，自然就能針對性核算出實際價值，確定出對方能兌現的價值，然後通過最後的總錢數，再進行公司的估值，就可以算出對方的實際股權比例了。
因為張宏的公司目前屬於創業階段，最需要的是資金，所以我給他提出的原則是，無論什麼機構用什麼方式投資我們，關鍵是要知道當前企業發展最需要的是什麼。總結一句話就是：要麼是現金，要麼是可以轉化成現金的資源。如果不能做到這個原則，那這個資源對我們來說是沒有什麼意義的。
關於股權比例
對於當前階段，這種資源機構，投的資金還有資源的實際價值並不是特別高的情況下，建議最高不要超過10%的比例，股權是企業的稀缺品，我們要在適當的階段充分利用好這個工具，發揮他最大的價值。如果是資源特別有價值，能迅速帶來公司的業績或者讓公司有一個質的飛躍時，可以考慮放到15%左右。如果對方的資金和資源所量化出的價值加起來達到10%或者15%，那麼可以約定對方加大資金的投入比，以彌補資源的價值。
關於規則
1、雖然我們是創業階段，也可能對比資源方來說顯得弱小，但是我們要保持我們的精神和勇氣，堅持對方不能參與實際的運營管理決策，可以參與公司的股東會、董事會，對於股東會、董事會的議事規則及控制權我們提前做好設計，避免公司因投資者而喪失創業者的基因。
2、退出機制要提前考慮在內，雙方共同約定退出：
（1）約定資源兌現的時間週期，如果沒有全部兌現，建議按照已兌現的實際價值重新計算股權
（2）三年之後可以選擇退出，退出價格按照公司的實際淨資產價值或者近一輪融資估值的一半。也可以選擇不退出，繼續持有公司的股權，風險共擔。
（3）其他雙方約定的事件
其實上述分析的案例中主要是將資源股東定義為是戰略投資者，帶錢帶資源，如果是純資源的股東進入，是不建議給那麼多股權，也不建議直接工商變更，可以用股權的思維方式，然後給予對方分紅權，或者採用創始股東代持的方式為宜。
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