自從阿里巴巴上市以來，馬雲推行的合夥人模式，受到已經越來越多人的關注！其實，不僅僅是阿里採用了合夥人模式。萬科、高盛、樂視等知名企業都在用合夥人模式。
目前，已經有越來越多的企業都在用合夥人模式來替代股權，從而做企業的頂層設計。
馬雲：下一輪競爭，不是人才競爭，而是合夥人制度的競爭！
據悉，阿里巴巴對合夥人的要求是，“在阿里巴巴工作5年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，並且對公司發展有積極性貢獻，願意為公司文化和使命傳承竭盡全力。”馬雲說，“大部分公司在失去創始人文化以後，會迅速衰落蛻變成一家平庸的商業公司。我們希望阿里巴巴能走更遠。下一輪競爭，不是人才競爭，而是合夥人制度的競爭！”
鬱亮：萬科“事業合夥人”既為股東，也為自己打工
一個企業創新有很多，業務創新、產品創新等等，但是在企業管理機制上創新可能是更根本的。萬科的進化，核心在制度。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。萬科從零開始做大到後來上市，我們發現人才是比錢更重要的東西，人才不等同於資本而高於資本。
這幾年，我們遇到新的衝擊跟挑戰，在全球互聯網時代發現，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對於萬科這樣的公司，我們並不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。
萬科所推行的事業合夥人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業；我們來分享我們的成就。”換言之，不是大換血或發股票，而是在原有職業經理人基礎上，身份角色的進化。
從職業經理人到事業合夥人之間多了一樣東西，如果說職業經理是共創和共享的話，缺少“共擔”這兩個字。而事業合夥人要求是：共創、共擔、共享。你創造了價值當然可以分享創造價值的成果；如果你損毀了價值，應該承擔相應的責任。所以把共創、共享發展為共創、共擔、共享。
現在，萬科2500多個骨幹員工持有了公司超過百分之四的股票，成為萬科的第二大股東。這些股東擁有職業經理人和事業合夥人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工。
周鴻禕：得合夥人，得天下
我認為創業者要找到最適合自己的合夥人模式，特別是在公司成立之初就要開始琢磨。真格基金的創始人徐小平也說過，“合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處於風口上更重要”。360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最後幾輪稀釋後在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯網公司中算是最高的了。
為什麼合夥人模式更適合中小企業？它和股權相比，又有哪些區別呢？
合夥人模式的優點：
1、讓員工即出錢更出力。
2、合夥人出錢卻不佔有公司股權。
3、合夥人分享的是超價值，向市場要利益分配。
4、合夥人並不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。
5、合夥人的利益不僅與出資相關，更與團隊超價值、個人貢獻價值關聯。
6、合夥人踐行的是現代企業體制，將所有權與經營權徹底分離。
7、合夥人講管理者轉變為經營者。
8、合夥人使管理團隊實現高度利益趨同。
9、合夥人既留人、吸引人、更強調激勵人。
10、合夥人將傳統的虛擬股份、崗位增值股、在職分紅股高度融合！
值得注意的是，當下的合夥人模式，已經大大的滿足了國內95%的老闆想做頂層設計的需求。而且合夥人作用也不斷擴大，已經有超越股權作用之勢。而且無論從加入、退出、裡面的操作也是相當的靈活方便。
哪些人不應該成為公司的合夥人？
請神容易送神難，創業者應該慎重按照合夥人的標準發放股權。
1. 資源承諾者：
很多創業者在創業早期，可能需要藉助很多資源為公司的發展起步，這個時候最容易給早期的資源承諾者許諾過多股權，把資源承諾者變成公司合夥人。
創業公司的價值需要整個創業團隊長期投入時間和精力去實現，因此對於只是承諾投入資源，但不全職參與創業的人，建議優先考慮項目提成，談利益合作，而不是股權綁定。
2. 兼職人員
對於技術、但不全職參與創業的兼職人員，最好按照公司外部顧問標準發放少量股權。如果一個人不全職投入公司的工作就不能算是創始人。任何邊幹著他們其它的全職工作邊幫公司幹活的人只能拿工資或者工資“欠條”，但是不要給股份。
如果這個“創始人”一直幹著某份全職工作直到公司拿到風投，然後辭工全職過來公司幹活，他（們）和第一批員工相比好不了多少，畢竟他們並沒有冒其他創始人一樣的風險。
3. 早期普通員工
給早期普通員工發放股權，一方面，公司股權激勵成本很高。另一方面，激勵效果很有限。在公司早期，給單個員工發5%的股權，對員工很可能都起不到激勵效果，甚至認為公司是在忽悠、畫大餅，起到負面激勵。
但是，如果公司在中後期給員工發放激勵股權，很可能5%股權解決500人的激勵問題，且激勵效果特好。
合夥人股權如何分配？
早期創業公司的股權分配設計主要牽扯到兩個本質問題：
一個是如何利用一個合理的股權結構保證創始人對公司的控制力，另一個是通過股權分配幫助公司獲取更多資源，包括找到有實力的合夥人和投資人！
創建IOP內部合夥人的出發點：
1、不是要消減員工的福利，而是將福利性收入改為激勵性收入。
2、不是要降低員工的年度收益，而是利用機制的力量大幅提升員工的收入。
3、不是要增加企業的激勵成本，而是通過共創共贏的方式增大企業的盈利能力。
IOP的基本思維方式是什麼？
1、讓員工參與經營、擁抱分享。
2、讓員工共同為自己的貢獻、企業的收益負責。
3、讓員工改變自己的定位：從分利者到創造者再到共享者。
4、讓員工從人力成本轉變為人力資本，從被動分享到主動貢獻。
IOP為何要求員工投入合夥金？
員工出錢與不出錢成為合夥人，能量和投入程度是不一樣的。
要員工出一定的錢，得到更高的分享和收益。
IOP與股權激勵有何區別？
1、合夥人不佔有公司股權、股份。
2、合夥人分享的不是公司利潤，而是增值收益（可以是利潤，也可以是毛利潤等）。
3、合夥人不是終身制，也不只是在職制，而是年輪制，即1-2年一輪，輪期一至即可自行終止。
附：IOP如何考核和評價案例（推薦薪酬全績效模式年度考評法）
IOP設計案例（節選內容）
1、內部合夥的對象
（1）本公司管理層員工（主管以上級管理人員）；
（2）入職公司12個月以上的正式員工；
（3）經公司董事長批准，確定對公司發展有貢獻人員。
2、除以上基本條件外，項目合夥人還需滿足以下條件：
（1）願意長期為公司服務；
（2）同意遵守本計劃書的相關規定與要求；
（3）經公司考核達到職位的任職條件與工作標準；
（4）在職期間沒有發生嚴重的違規違紀及損害公司利益行為。
IOP內部合夥人分析：
1、獲得收益的條件和依據
（1）內部合夥人獲得收益的條件：
A 合夥人在職並達到年度考核標準；
B 合夥人無嚴重瀆職失職、違規違紀及損害公司利益行為；
（2）項目合夥人分利的數據依據為：
2015年某項目營業額（***萬）、2015年公司利潤率（按**%計算）、2015年利潤額（***萬）；2016年營業額、2016年公司利潤率、2016年利潤額；
2、利潤基值與利潤增量定義（都為年度）：
利潤基值＝2015年營業額×2015年公司利潤率；
2016年利潤＝2016年營業額×2016年公司利潤率；
利潤增量＝2016年利潤額－上年利潤基值；
3、內部合夥人分配總額度：
分配總額=利潤增量×15%
4、合夥人貢獻分值的獲取：
（1）業績得分：按1000元/1分（按年度業績累積計算，不足1000元的忽略不計）
（2）薪酬全績效模式年度考評法：根據各崗位的績效評分進行貢獻分配。
5、分配方案
（1）分配總額=利潤增量×15%；
（2）投資收益佔分配總額的40%，貢獻收益佔60%；
（3）個人投資收益：分配總額×40%×（個人投資÷項目總投資）；
（4）個人貢獻收益：分配總額×60%×（個人貢獻分÷合夥團隊貢獻總分）
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！薪酬的設計決定了員工的績效，如果您想學習更多績效知識，歡迎私信或者留言，評論必回。
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