為企業發展賦能僅用業務流程管理是獨木難支，賦能需要綜合企業對目標客戶提供的價值、組織、流程、人員、制度、績效、薪酬等因素的影響，業務流程管理是重要的一個環節，但流程管理是管理手段，而並非是企業的目標，我們要先從企業的客戶談起——客戶願意為什麼樣的產品/服務而付費？
企業發展的起點是先理清客戶願意為企業哪些價值活動而付費，這些活動怎樣來？
經營企業就是經營顧客，而顧客所需要的並且願意為其提供的價值而買單，這就是企業為什麼在市場生存並且發展的原因，管理流程也是圍繞著“提供客戶所想要的價值”面打造了，那麼到底客戶想要的，企業怎樣去獲取信息，並根據它來制定自己的企業經營目標呢？
1.不要手裡拿著錘子，看什麼都像釘子
不得不說的是，我們企業經常會從自己所特長的地方去看客戶，這就產生了偏見。首先要講明白兩個概念：核心能力和核心價值。
- 核心能力：你企業最擅長做的能力，但不代表客戶就會接受，你只是站在甲方的角度來看這是你的強項。
- 核心價值：你企業做出來的產品/服務交付的價值得到客戶的認可且為之付費。
假設一個客戶要性價比高的產品，你剛好可以提供，客戶也接受並願意付之付費，那麼這個客戶是你的目標客戶，你的核心能力變為核心價值，若客戶的需求升級了，追求高品質高要求的產品，而你家還停留在原來的階段（只做物美價廉的產品），那麼客戶就會離你而去，找做中高端品質的供應商合作，你的能力就是核心能力，客戶並不想付之付費。
這就讓我們要把原來的偏見放下，全心全意去聽客戶想要什麼，而不是手裡拿著錘子，看什麼都像釘子。
2.從銷售人員、售後客服人員入手，整理客戶對公司服務/產品的反饋
- 在銷售人員的前端：與客戶做良好的溝通，對客戶的需求進行抓大放小
銷售在拜訪客戶的時候，不要只想著推銷，要與客戶做一個良好的溝通，知道客戶的最低期望是什麼，低於這個期望就是不及格，客戶永遠不會考慮合作的，而客戶的理想期望——想做成什麼樣就最好，願意付錢，這個要好好聽聽並記錄下來，雖然它不一定切合實際，甚至有時會天馬行空，但它仍然給了一個你改善企業產品和服務的方向，讓你為這個方向去努力，儘早能實現或換一種解決方案來解決。這就要銷售對這些需求統計數量和歸類，反饋給公司的產品研發或高管人員，讓他們重新考慮我們的價值交付模式是否要貼合客戶所想的。
同時我們也要了解和借鑑競爭對手的長處——客戶為什麼願意跟他合作？自家公司與他們的差距在哪裡？他們提供的價值是否有參考之處？
- 在後端——客服、售後服務也定期收集客戶的體驗
在客服和售後這塊，不僅要解決問題，更要學會把問題和客戶體驗整理成文檔，告訴研發和供應鏈的相關人員，讓他們及時地改善生產工藝、改變服務流程、更換相關元器件等改善動作，甚至在下一版的新產品研發中，注意到這些問題然後提前做好預防和避免，防止問題的發生或給客戶帶來更好的體驗。
3.對新技術的掌握、企業對客戶需求的洞察與發現
客戶不一定能把它想要的東西都能清晰地表達出來，這就需要企業對客戶需求的敏感度要高：一方面是基於多年行業經驗和與新老客戶接觸中的洞察，你做出來在小範圍測試時，能超出客戶的期望並能為之點贊。另一方面就是新技術的研發與掌握，能給客戶帶來不一樣的體驗，使他認為這個好。
4.邀請粘性比較高、又有代表性的客戶參與用戶調研和新業務測試
我們邀請一些客戶來調研，共同協商並確立一個新的企業價值交付目標，然後讓客戶參與企業流程的改造：哪個流程他們認為產生價值，可以願意付費的，哪些是因為多餘的，建議刪掉或與其它的合併。
這時我們要在團隊內部把信息公開化：哪個流程是誰負責，並且要做出什麼樣的標準才能算達標，同時讓信息在內部流動，使得在每個流程環節高效地協同，而站在企業管理的角度上，要去下屬進行放權，讓他們只要奔著這個目標走，就可以放開手去幹，大膽地提出自己的想法與建議，並在一線裡面著力去改善現狀，使得各流程優化做到位，管理者只在預算和時間節點上做一下把控，盯一下流程的順暢度和客戶體驗的交付是否達到預期便可。
同時我們要引進可移動式的IT系統來加快對流程的運轉，像釘釘、手機版的OA等，一方面是減少審核的環節，另一方面是讓人用手機都可以審核流程，使其效率大大地提升，更重要的是讓這些審核人員不要有官本位思想，認為自己審核是“大爺”，應該要有服務的心態和把事情往共同的方向中做好，而不是在這“故意卡住”！
等企業的價值交付流程優化好了，固化下來了，我們一定要加快自己的交付效率。為什麼客戶要求效率越來越快了？因為客戶也會面臨不確定性的壓力，它們既然決心要了，付款了，就想快速得到，不然就會想很多——未來千變化快，自己也要快一些，雖然不一定能很好地處理好變化，但能快速地調速行動，而不是等企業的交付價值的時間太長，有種“黃花菜都涼了”的感覺出來。
與此同時，企業交付價值的效率提升了，證明流程優化卓有成效，能服務更多的客戶，可以為企業帶來一定的市場競爭領先優勢。
釐清產出企業服務的客戶群體和目標後，我們怎樣設置和優化業務流程？
當我們公司上下確立了價值目標後，就開始圍繞這目標來設置流程，設置的流程又有哪些竅門呢？
1.跳出每個人想著部門得益的侷限性，站在企業整體上來設置流程，協調多個部門的崗位來共同完成一件事
我們要拋棄“只顧本部門利益和效率”的思想，一定要從企業整體交付價值上出發，設置的流程和開展的活動要要與企業交付價值的方向相一致，並且要加強互相之間的信息交換，確保在每一步流程上執行前，都能獲得足夠多的信息來做依據和支撐，同時也要避免冗餘，減少人力物力等成本的浪費。
2.設置合理的流程則要從實際業務運營中來
在設置流程時，一定要從真實的運作業務中來，切勿天馬行空，可以從以下三個問題來思考並尋找相應的答案：
- 我們為什麼要這樣做？
- 在執行中怎樣及時發現和分析問題，並有對應的優化解決方案？
- 我們應該要做些什麼？
在“我們要做什麼當”中，設置的流程一定要有以下7要素：
- What——要做些什麼？
- Why——為什麼而做？
- Who——誰來執行並承擔責任？
- Where——在哪裡做？需要藉助app端的手機系統輔助以提升效率麼？
- When——何時就應該開始執行了？怎樣判斷時機合適？
- How——在這流程活動上，對應的負責人要怎樣做？
- How much——要交付什麼樣標準的結果，才能流轉到下一個流程裡面去？如果達不到則繼續在這流程上停留，直到達標為止？並且為這活動消耗的成本、時間是多少？其產出的收益能收回成本嗎？怎樣評估其質量OK還是不OK？
這樣就可以設定讓具體的人做具體的事，並讓把責任落實到人，對其結果負責，而管理者則要從整體大流程入手，監督每個流程是否執行到位，遇到流轉不暢或低效的流程點，應要及時地發現並探究造成的原因是什麼，切忌不能用“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的方法來處理，一定要有大局觀：造成A流程或A部門低效的原因，不一定就在A部門，可能是上一節流程執行的B部門，甚至上上一個流程執行的C部門導致的，正所謂牽一髮而動全身。這時我們就要從各部門之間的協調、各流程的執行要點更改、劃分好各部門對應工作和責任處理，讓部門的管理者把執行流程細緻化，以方便及時地找到問題的所在，是員工能力的原因、信息缺失或溝通障礙的問題、IT系統操作的問題、流程不合理等原因導致，只有部門管理者做得越細，才會知道真正的問題在哪裡，從而解決問題起來更有效率。
3.流程管理不是一勞永逸，它需要不斷地去做迭代
- 凡事不能過分追求完美，但一定要真實的解決問題
很多人做流程管理，不是為了解決真實的問題，而是在於作秀——彰顯用上新的方法論和管理方式，實質上這個方法生搬硬抄過來，是否適用，他心裡是沒有底的，還要靠時間、執行來證明，而耽誤的執行會讓企業錯失很多機會或份額，因為在競爭裡面，除了創新競爭，還要比競爭對手少犯錯誤，甚至不犯重複的錯誤都能為你帶來競爭性領先，同時我們不要對新項目的經驗、競爭對手流程全盤否定，你要看有哪些成功的、做得不錯的經驗可以借鑑的，拿來做局部或部分流程的優化。
- 結果導向，讓各子流程的結果流到下一個流程，甚至到客戶那，讓他們來判斷是否有價值
一定要做到結果導向，並且這個結果是真實的，不能造假的，如果造假就是人的問題，必須要揪出來先處理，因為你數據都不對，你的決策又怎樣會有質量呢？
而結果導向好處就是由下一個流程來判別上一個子流程的產出是否有用，用處有多大，是否能幫助它高效地處理當下工作，然後對其質量做一個反饋，如果反饋質量太次，則要在子流程上做改善，只有這樣傳遞給客戶，客戶願意接收並付費，你才能知道你做的是對的了，客戶滿意度可以，甚至高，只有這樣企業才能持續地發展。
- 選對管理人員，讓他們把“無邊界”貫徹到基層執行中去。
呆過中大企業裡面的人，都會對“部門牆”既愛又恨——愛是因為他能劃分責任和工作量，從而使得自己不用窮忙，就知道自己的工作產出、工作重心應該放在哪裡，獲得預期的收入，而恨的是因為有時它把工作效率拉低，甚至成為改革的頑疾——用所謂的職責藉口來耽誤流程流到下一環節。
這其實跟負責這個部門的管理者有很大關係——如果這樣的管理者沒有無邊界的意識，老是想著各掃門前雪，那麼他不值得晉升，甚至會耽誤了企業的發展，必須要找到合適的人來當，然後將其替換掉。同時在定人選上，要選勇於承擔責任、有能力、敢做事的人來做，能站在企業整體的層面上看問題，奔著解決最終問題去做事，而不是解決自己當下部門的困難就算了。因為企業資源和人力、物力是有限的，只有靠大家向一個方向協作，能讓信息在流程上下內快速流動，能讓執行高效地出結果。
4.現在設置好的管理流程，能適應企業業務上的變化嗎？
當管理者的時間長了，你會慢慢地把例外的、意外的發生的事也納進當下的流程裡去，使得流程不會大改也可以運營順暢，能在這同一套流程裡能支撐多種業務的運作，同時側面能知道你的管理工作是否做到位。
而流程在變化面前，還是有滯後性的，除了讓流程能設置有效以外，你還要建立各子流程執行的反饋機制，包括是異常時的彙報或超出一線權限後上報請示，要是如果意外的公事出現太多，則要引起你的注意——是客戶需求高了、改變了，還是競爭對手做得出色，把效率給提升上去了？這時你要重新審視當下的流程，人員是否臃腫了還是流程適用低了，要親自去一線做客戶拜訪和調研、到業務現場勘察問題等行動，來評估流程是否要重新修改，再慢慢地做優化，可以採取先局部測試新業務，再慢慢將業務推廣。
5.只有真實的規範錄入，才會有規範的輸出
流程錄入的信息務必真實和無誤，不能亂填或者隨意填，這個必須要引起重視，在流程規範好了，才會有正確的輸出。信息的完整性是每個流程執行人員做決策的依據，要是錄入錯了，則會影響輸出，也會增加溝通的成本，這樣流程的效率就會降低，同時引起對雙方工作的不滿意和意見，會加深部門隔閡。除了流程有信息的支撐外，你還要任用具備相關崗位知識和能力的人，他們勝任工作，會用高效工作方法和IT系統工具做輔助。
光靠管理流程還不夠，還需要靠企業組織文化、制度規範、績效導向等發揮作用
只靠管理流程是沒有骨架，但沒有靈魂。而這些就要靠企業文化來補充——制定企業的核心文化內容，並用行動來踐行它，影響在一起工作的小夥伴，從而讓人相信企業管理者是說到做到的，產生了追隨的魅力。這些企業文化都是正向的、積極向上的，像以客戶至上、誠實、團隊協作等。而員工能在一些新的突發情況變化時能用企業文化來做決策依據，就不會做出對組織有害的事，也會對社會產生積極的影響，這就是組織文化的魅力。
流程管不到的地方，就要靠制度來做規範，只要提出原則性的指導方向就可以，剩下的就靠員工去遵守制度，甚至上報一些特殊情況下，制度不合理的地方，這時管理者未必要全按制度執行（是碰及企業紅線的就必須要按制度執行，不能有更改），適當地做一些例外管理也未嘗不可，因為這個往著客戶利益上的方向走的，而非執行人員的自私自利，從而使得組織成員有活力，願意為組織的發展、客戶需求的洞察出謀劃策，慢慢地形成一種組織的凝聚力，會有不錯的結果產出，畢竟制度不可能細化到某一個操作點上的。
績效則要與流程作業相一致，意思是要以流程產出的結果來制定績效，績效定量可以參考以下四個方面：
- 產出結果量化——能做多少量；
- 考核時效——與競爭對手比，我們快還是慢？快多少或慢多少？
- 質量——客戶對這質量滿意嗎？為什麼不滿意？哪裡還有提升的空間？
- 成本——從大規模的業務支撐下，我們的成本是高還是中等？有沒有下降或優化的空間？能用系統線上化的就儘量用系統線上化，非核心業務能外包的可以借外包來降成本，但哪個方向更適合當下？
同時在自我學習、維護客戶利益上，要會用定性的行為檢測來做考核，設立成區間得分的形式。舉例：
無論定量還是定性，我們都要先員工自評，再由他的直屬上司點評，兩者相加的總得分就是員工的績效分，從而影響了員工的收入、升職等事宜，流程一定要與績效強相關，不然大家不知道自己該以什麼為重點，而績效又有企業戰略的導向性，所以流程、組織、績效、企業目標四者的方向是一致的，企業才會在發展上更少的內耗，更有心有力去克服外部的困難，在市場的競爭中佔到有利的位置，讓流程落地，真正做到為企業賦能。
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