我們的採購方常常因為價格問題、交貨問題，提出把供應商換掉，或者選擇兩個或更多的供應商，來解決面臨的問題。例如在比價時發現，A供應商價格是最高的，可是談又談不下來；B供應商最近交貨期越來越長，要麼是交不了貨，要麼就是有質量問題只能挑著用。把供應商換掉，問題就能得到解決嗎？我們不妨來分析一下。
價格
先說價格，價格控制分兩種情況。對於定製件，值多少錢我們自己心裡是要有數的，無外乎材料費、製造費、管理費和利潤這四個方面，材料費可以直接算出來，製造費和管理費參照行業平均水平再適當調整，利潤通常加15個點。把這四項加起來，成本就出來了，拿著這個成本再去和供應商談，一定會事半功倍。對於外購件，選型時我們要先找功能相近的不同品牌去比價，選定品牌，然後再用一年或二年的採購量去談，儘量和原廠合作，這樣能夠獲得相對公正的價格。如果採購量太小，只能從市場上買一些散貨，那就要靠整合了，否則，即使通過比價選擇其中最低的價格，也不是最優的，換供應商毫無意義，而且還要承擔供應中斷的巨大風險。
我們知道，70%左右的產品成本是設計決定的，降低價格應重點要考慮設計優化，設計優化就離不開供應商的協助。試想，在隨時會被換掉的情況下，有哪個供應商會把獨特的工藝、技術提供給你降本，會投入成本為你開發檢具、工裝？供應商的忠誠度越低，就越不願意協助採購方優化設計。設計成本不下來，成本控制的出發點就落後了，價格談判就淪落為討價還價。
規模效益
再來看看規模效益，同一個產品，給一個供應商的規模效益大，還是兩個？當然是一個，除非量已經足夠大，遠超供應商的規模效益臨界點。給兩個供應商，供應商的單位成本更高，那供應商怎麼才能給你更好的價格？只能是少賺點（利潤轉移），原來賺8個點，現在賺5個點，採購方成為低盈利客戶。表面上看採購方拿到低價獲得了好處，但隨之而來的是以次充好，犧牲質量，給交付和質量造成困擾。供應商賺不到錢，就會一步步被拖垮，最後採購方陷入更換供應商的惡性循環。
2016年，小米的營收大跌，據說掉下來30%左右，供應鏈短缺是一大因素（當然產品設計也有問題）。那你再想想，總體上，大家都在用同樣的供應商，為什麼華為終端、OPPO和Vivo在2016年的營收都創造了歷史新高？或者說，為什麼天上下冰雹，專打雷布斯家的莊稼？根本原因呢，還是因為小米壓價太低，供應商的支持力度向高盈利客戶傾斜。
交期
其次，來看看交期。A供應商交不出貨，為什麼？這家供應商與我們合作很多年了，以前雖然也出現過交貨延遲的情況，可是這次實在拖的太久了。最後得知，因為供應商廠房搬遷，終於有了合理的解釋。可是仔細推敲一下，真的合理嗎？有哪個供應商會因為廠房搬遷三個月不做生意？供應商不會直接告訴你，我供不上貨，你去找別家吧，他只會找個理由拖著。產能受影響，供應商還是要吃飯的，那保留的這部分產能給了誰？當然是大客戶。你年年都要降價，不降價就威脅要把生意轉走，利潤已經很薄了，稍微出點質量問題，還要被罰款，這生意早已經成了雞肋。結果呢，採購部手裡幾百家供應商，不是東家廠房搬遷，就是西家全國性缺貨，供應商總有合理的理由延期交付。把供應商換掉，並沒有解決根本問題，即使換到B供應商，或者C供應商，結果還是一樣的。
前些年中日貿易戰、中美貿易戰的時候，很多進口電子產品全面短缺，大家一定還記憶猶新。你到供應商A，沒貨，供應商B和C呢，你知道他們有貨但不給你。為什麼？因為你對他們誰來說都不是大客戶，貨就那麼點，得留給大客戶呢。
質量
最後來看看質量。供應商一開始質量就很差嗎？如果是這樣，我們就不會選這家供應商了。供應商剛開始進入的時候質量是合格的，合作了一段時間之後，質量才變差的。如果A供應商出了質量問題就要被換掉，那一段時間之後，B供應商、C供應商就會變成第二、第三個A供應商？沒有哪個供應商能保證不出質量問題，把A換掉治標不治本。很多企業的另一種做法是找兩家看上去差不多的供應商，誰的質量差就減少份額，淘汰差的保留好的。其實質量差的那個供應商根本就不應選，之所以剛開始看上去差不多，是因為很多企業沒有能力識別供應商的質量好壞，這只是換掉供應商的另一個版本罷了。
其實，人類對付風險的高級方法不是換掉或者備份，而是通過重選擇、重管理來找到最合適的那隻籃子，把所有的雞蛋都放到一隻籃子裡，也就是獨家供貨，然後看得緊緊的。拿女孩子找對象來說吧，萬一結婚後小夥子不聽話怎麼辦？多像選好供應商後，供應績效不理想。小姑娘的解決方案不是再找個備胎，那樣的話這日子就沒法過了。她的方法就是典型的重選擇、重管理：戀愛過程中考驗小夥子350次，明的暗的方法用盡，自己考驗還不算，閨蜜、媽媽一起來幫忙（重選擇）；結婚後約法三章，比如每天晚上8點前就得回家吃飯，回不來的話提前半個小時打電話請假，回來後第一件事是把手機交出來，打開微信，給看看今天跟那個小姑娘說話了（重管理）。
有些人會問，沒有了競爭，供應商不作為，豈不是很糟。我想說的是雖然獨家供貨，並不是說沒有競爭：競爭是客觀存在的，你不一定非得實實在在導入競爭，才能產生競爭。比如你現在坐的這位子是一個蘿蔔一個坑，但你不敢因此就早晨10點上班，下午3點就走了，因為你知道，跟你能力差不多，能做這事的人多了去，他們沒有坐在你旁邊跟你“競爭”，但你知道競爭無處不在。
我還想說的是，獨家供貨不是問題；管理獨家供應商的方式是問題。婚姻關係中，先生是“獨家供應商”，如果不作為了，比如不掃地、不帶孩子、不倒垃圾，太太會用各種方法來對付，比如說服教育，讓他抄黨章，讓他睡沙發等，但就是不導入競爭，再找一個，那樣的話，長期關係就變成短期關係，先生就會很不理性，這事兒就糟糕了。鑑於婚姻關係是個長期關係，先生有很多可失去的，所以最終會理性應對，不管有多不願意，最終還是做太太要他做的事。
再看看，我們的獨家供應商有了績效問題，或者說我們拿不到我們想要的，且不論我們想要的是否合理，我們的第一念頭是什麼？給它導入競爭，把這廝給換了！這下可好，獨家供應商本來就如婚姻關係，是個長期關係，而我們動不動就導入競爭的做法，把長期關係做成了短期關係，供應商就變得不理性，這事情就不可逆轉地惡化了。所以，再說一遍，獨家供應商不是問題；我們怎麼管理獨家供應商是問題。這就如蛇毒本身是蛋白質沒毒（要不你看那鷹吃了毒蛇，怎麼就不見給毒死從天上掉下來？），我們身體的應急反應機制讓我們中毒了。
當然，婚姻關係管理難度很高，這也是為什麼小孩子不能結婚，即使生理成熟了，也得等幾年才能結婚，因為心理不成熟，根本沒有能力維持那麼複雜的關係，否則幾天就鬧翻了。放到供應商管理上也是：如果都是些“小採購”管理供應商，要經驗沒經驗，要領導力沒領導力，自然是沒有能力管理複雜的獨家供應商關係，那你只能採取備份，期望多子多福來解決問題了。不改變供應商管理的能力，就很難改變“把供應商換掉”的做法。
戴明說過：“兩個或多個以上的同種商品的供應商可能會導致惡性的競爭，這些競爭除了會損害供應商自身外，並且還可能會損害商品的使用者。”更換供應商是一種資源的巨大浪費，只會讓企業陷入惡性循環。而解決方案呢，就是要提高供應商的選擇與管理能力，選好供應商，爭取首發命準；管好供應商，確保後續績效，這樣才能確保供應鏈的長期穩定。
作者：魏彬松 某高新技術企業高級採購經理，從業10年
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