文 | 王小胖
老乾媽蛋撻、花椒奶蓋茶、火鍋蛋糕。
在一棟位於廣州天河區核心商圈的寫字樓裡，各種各樣的中西混搭「黑暗料理」，被琳琅滿目地擺在一起，等待著廣東廚藝界最權威也是最挑剔的幾位食客的品嚐。
把老乾媽和蛋撻混在一起，堪稱「鬼才」。但更加稀奇的是，這些「黑暗料理」的出品方，並非哪個劍走偏鋒的粵菜館，卻是一家主營業務為乳製品的國際巨頭，其佔據著全球乳製品貿易量的三分之一，同時營收相當於所在國新西蘭 GDP 的 10%，這家企業之於新西蘭，就像三星之於韓國，雀巢之於瑞士的意義一樣。它的名稱叫恆天然，是世界最大的乳製品企業之一。
你很難把這些異想天開的菜品和這樣一家在產業鏈中極具影響力的全球化大型企業建立關聯，因為跨國公司往往代表著權力、秩序和森嚴的等級。前者是活潑的，而後者往往是嚴肅的。
其實，論嚴肅，恆天然也有，說一不二的執行力就是嚴肅的一面。恆天然不僅僅是止步於實驗室裡的腦洞，更有把腦洞執行落地的成功案例：呷哺呷哺的爆款芝士蝦滑、軒媽的蛋黃酥、沈大成的奶油青團這些爆紅餐飲產品的背後真正推手，也無一不是恆天然。
一邊是推陳出新的奇思妙想，一邊是與日俱增的成功案例。
這些巨大反差，充滿著魅力。
更大的反差是，相比恆天然在中國市場的節節勝利，諸多外企卻在中國面臨失敗的困局：不久前亞馬遜被曝退出中國，這意味著，這些年，在互聯網和科技領域，頂級外企們無不折戟而歸，從早年敗給淘寶的 eBay，到這幾年敗給滴滴的 Uber，乃至是 LinkedIn、Airbnb、PayPal，概莫能外。
中西混搭的老乾媽蛋撻
一個有目共睹的現象是，大量的頂級外企在中國市場缺乏針對本土的創新，養尊處優的環境培養了一批只會寫 PPT 卻沒有執行力的精英，十年前，外企是精英們夢寐以求的工作單位，但現在，在頂級人才的僱主口碑和跳槽序列裡，外企已普遍落後於中國的互聯網公司。
失去中國市場，正在大多數外企身上，愈演愈烈地發生著。
但恆天然卻有著截然相反的命運，這家反常態的跨國企業，不僅在中國市場站穩了腳跟，反而靠推陳出新的能力開始領跑全行業，而其餐飲部更是成為整個恆天然集團在中國開疆拓土的核心驅動力量，並驅動著中國餐飲業乳品領域的持續進化。
相比其在廚藝界的名聲在外，這家公司在管理學上的探索，更值得我們一探究竟。
四月底，在文華東方的茶座裡，我專訪了包括朱曉靜在內的恆天然大中華區的高管團隊和一線的業務人員，試圖來找出這家跨國巨頭身上同時存在如此眾多不可思議的反常的緣由。
表面看，無數的「黑暗料理」顯然體現了產品研發能力，是某個廚師想象力的寫照，但廚師家家都有，為什麼是恆天然？
一定有某種環境在鼓勵這些創新。
甫一見面，團隊裡的歡快氣氛引起了我的注意，相比諸多外企裡的等級森嚴，朱曉靜和她的同事們聊得很 High，他們會談起最近去過地方、吃過的東西，甚至是買過的衣服。
這不像是一個常態化的外企。也解開了我的第一個疑惑：想象力從何而來？顯然，創新和活力密不可分，死氣沉沉的企業，通常也都不可能存在孕育創新的土壤。
近距離觀察這樣一家「寶藏」企業，所帶來的震撼與啟發，並不亞於近距離觀察中國的阿里巴巴和騰訊。
1 通路變革
誰能知道，無論是爆款產品，還是今天這家企業的獨特面貌，都始於一次「驚心動魄」的變革。
在 2016 年的通路變革之前，恆天然是總代模式，產品銷售掌握在幾個經銷商手中，恆天然要做的就是把產品在新西蘭裝進集裝箱，剩下的工作就全權交給經銷商們來完成。那時的恆天然大中華區，更像是個市場信息的蒐集單位，而非一個決策單位。
但久而久之，弊端開始顯現，恆天然就像隔著一層厚厚的棉被，觸碰不到消費者日新月異的需求脈搏。
因為產品好，不愁賣，有經銷商甚至靠專賣恆天然乳製品成功上市，這樣的溫室，也容易讓經銷商們形成惰性，滿足於跟前容易摘到的「桃子」，而不願去摘更遠處的，坐視競爭對手加速蠶食市場份額，朱曉靜和她的中國區團隊清楚地意識到：必須自己上陣了。
其實，看清形勢，不難，難的是做出決策、並去大力推動。「驚心動魄」，是一位在職 7 年的老員工，對這次變革過程的形容。
為什麼？因為調整制度，勢必在短期觸動一部分人的蛋糕。有的經銷商起初不理解這樣的變革，不光試圖通過不訂貨來施壓，還會去一些城市放風，聲稱會用價格戰去擠出新的經銷商。
形勢複雜，箭在弦上，不得不發。對此，朱曉靜並沒有慌亂，她的戰略是「膽大心細」：決策時膽大，執行時心細。
恆天然大中華區總裁 朱曉靜
關於膽大，下文再做闡述，而心細，體現在每一步都必須做好充分的準備：執行節奏的把握最為關鍵，在長達 5 個月的準備期裡，朱曉靜和團隊花了很多精力去反覆推演可能的走向，比如，如果當時的大經銷商不訂貨了，要怎麼應對。這其中，對直接客戶的熟悉需要跟上，大中華區對更多經銷商的培育也得跟上。
其實，這樣的變革，不止是讓經銷商感到不舒服，恆天然自己也在走出舒適區，大中華區必須自建倉儲和冷鏈體系，並承擔運營成本。
而庫存本身，更是會佔用大量現金流。於是恆天然創新性地引入了一家供應鏈金融公司，解決了資金問題。
一旦自己有了庫存，更多的挑戰接踵而至：一位內部人士告訴我，「貨在我們倉庫裡，預算就必須做的很準確，如果在一個經銷商身上沒算準，庫存多了一千箱，10 個經銷商就是一萬箱，而對於奶製品這種講求新鮮的貨品，久放不利於保鮮。一旦經銷商賣不動，貨就成了我們自己的風險了。」
這說明，隨著決策權轉移，風險實際上也跟著轉移了。因此，以前可以粗線條管理，按年度來供貨，現在必須時刻根據市場動向來調整供貨節奏。
團隊變得更加忙碌了，銷售經理 Jason 說，「通路變革後，我們每天都要去弄清楚每個經銷商的盤子怎麼分貨，要把他的前幾大客戶淡旺季的需求量分析清楚，才能做到精準供貨，減少庫存風險。」
儘管艱難險阻，但最終，成績沒有讓人失望。從通路變革以來，恆天然的經銷商從 3 個變成了 68 個，覆蓋城市也從 20 個增長到現在的 300 個。而在通路變革的當年，業績就增長了 80%，部分地區更是翻倍增長。可以說，是恆天然激活了整個中國的淡奶油市場，而根據恆天然的財報，目前大中華區的業績更是成為整個恆天然的核心驅動因素。
2 企業家精神
覆盤這次史詩級變革，朱曉靜冒的險不可謂不小，在當時，不變，每年照常有百分之二三十的增長，朱曉靜大可以躺著功勞簿上睡大覺，用蘇軾的話來說，就是「無災無難到公卿」。而變，則會觸動一部分人的蛋糕，勢必引起一些反對聲音。
通常，在外企，很多職業經理人只做幾年，沒有人願意變革，因為做成了最多就是多發點獎金，沒做成卻是「千夫所指」，賭上自己的職業生涯。對朱曉靜來說，同樣面臨這種風險收益嚴重不對等的情形。
起初，恆天然總部有些困惑，支持的聲音不多，甚至總部也會有人想，這樣的大變革，是不是有什麼個人目的在裡面。但當時一線業務人員都堅決認為要變。
朱曉靜展現出喬布斯版的「現實扭曲力」，在和總部的反覆溝通後，通過翔實的數據分析，成功說服總部，啟動了這次變革。
一個尤為不可思議的細節時，彼時，朱曉靜剛剛成為恆天然大中華區掌門人沒多久，實際上，還處於根基未穩的狀態。可以想見，朱曉靜本人的勇氣之大。
所謂企業家精神，就是在風險收益不對等的情況下，敢於冒險去嘗試和創新。這也是我在朱曉靜和整個恆天然大中華區團隊身上所看到的。
覆盤這次變革的時候，朱曉靜也笑著對我說，「那時候還真的是膽子很大，其實也有很多人來提醒我們，這樣的變革，要小心謹慎。因為當時的三個大經銷商裡面其實還有一個全球合作伙伴，影響力不小。」
但朱曉靜還是扛住了壓力執行了下去，事後來看，朱曉靜頗為唏噓：「現在想想，如果當初不改，現在改都改不了，因為競品很快就進來了，而如果經銷商走不出舒適區，不願和我們一起開拓經銷商網絡、儘快實現全國全渠道有效覆蓋，恆天然和經銷商都會變得被動起來。」
負責恆天然大中華區餐飲服務的副總裁阮建華告訴我，「新西蘭還有個品牌也想學恆天然進行通路變革，為此，它的中國區總裁專門請我吃飯。聽完熱血沸騰，結果過了兩個月一問，什麼也沒做。」
可見，朱曉靜在用自己的管理經驗，幫助一家外企突破基因裡的邊界。而要帶動這樣一家進入中國長達二十多年的巨頭完成進化，朱曉靜首先自己完成了進化。
不接地氣，是外界普遍對諮詢人的刻板成見，但在朱曉靜身上，我看不到這一點，這背後，一定是她自己這些年改變了什麼。
秘訣在於，朱曉靜的日常管理，總是少不了大量的走訪，去一線聽最真實的聲音。如今，在和下屬聊天時，朱曉靜還會說起，最愛穿一雙平底鞋是因為方便她去各地走訪，而她最近常去的地方，有很多已經是西部地區的偏遠城市了。
恆天然非常像中國的互聯網企業，用朱曉靜的話來說，「大家面臨的外部環境一樣，複雜、充滿著不確定性。一些管理方法論其實是共通的，並非互聯網的專利。比如，組織層級必須扁平化，要給業務人員賦權，來實現快速響應，不能花三個月調研再慢慢論證，必須得不停試錯、小步快跑。並不是我們學互聯網，而是所有外部環境變化快的行業，都應該是這樣的管理模式。」
3 組織建設
以通路變革為切入口，不僅能看到朱曉靜和團隊的戰略眼光，我也很好地觀察了朱曉靜的領導力和管理哲學。
朱曉靜非常注重組織動員和統一大家的思想，在變革前，她在全國範圍內走訪了一遍，去見每一個一線員工，告訴他們自己的變革決心和實施步驟。迄今為止，朱曉靜還能很輕鬆地叫出每一個員工的名字。
餐飲部銷售經理 Jason 回憶當時的動員過程，朱曉靜當時說的兩點讓他印象深刻：第一就是說大家是「風口上的豬」，一定會飛起來，給大家打氣，第二就是談到安佳作為一線品牌，在日趨激烈的競爭下，再不變，兩三年可能就會失去一線的位置，大家應該不想看到這個一線品牌在自己手裡變成二線。這一席話，激起了大家的鬥志。
戰前準備工作還包括更換關鍵崗位的負責人選、重組公司架構以及做大區合併。「如果當時不重組架構，就會很難往後推動。」啃這樣的硬骨頭，朱曉靜也沒有迴避。
如何認識與員工的關係？朱曉靜認為，自己和下屬是夥伴關係，是一種平等互利的關係，要對員工們的需求有深刻理解。對此，朱曉靜對自己和管理層的要求是，「減少對事務性流程性工作的過多關注，要花三分之一時間精力在人上面」。
早年在麥肯錫工作的朱曉靜，談起自己到實業的最大的感悟是，「一切都是人做出來的。必須去尊重每一個人，調動每個人的激情，如果人的思想不到位，事就做不出來。」
看著像火鍋，實際上是蛋糕
朱曉靜喜歡和大家打成一片，她會在電梯裡詢問下屬在見一位年長的大客戶時，應該怎麼穿著，大家有說有笑，氣氛歡脫得不像一家外企。
一位內部人士舉了這樣一個例子：有一名員工想去美國學習，但需要 3 個月的假期，這個過程就意味著需要部門其他人多為他分擔一些工作量，朱曉靜獲悉後就非常支持，這位員工深受鼓舞，在完成課程的同時，還不斷地回傳美國餐飲的情況，並自發地分擔了很多工作。
凝聚力和激情就是在這樣的環境氛圍中被激發了出來。
「我不太相信所謂的基因決定論，我相信事在人為。不管是外企、國企，雖然有基因成分，但是團隊的因素也很關鍵，每個人都希望在贏的團隊裡，所有人都希望能做點事情。」朱曉靜如是說。
4 恆天然的 「爆款」經濟學
讀懂了恆天然的管理精髓，現在再回過頭來看恆天然在餐飲服務上的銳意創新，就變得順理成章。
餐飲行業競爭激烈、創新壓力大，恆天然要引領這個行業發展，就必須變得更創新。在廣東，由於食客很挑剔，一個餐館每個月要出一個小菜牌，三個月要換大菜牌，廣東菜單裡不斷更換的插頁，就是創新的痕跡。
而朱曉靜的企業家精神，釋放了餐飲部的創新能力。
在很多員工眼中，朱曉靜善於定大方向，不停地吶喊，但也會給團隊很多授權，具體事情放手讓大家去做。同時，朱曉靜會給一線業務提供很好的保護，把壓力隔絕開來，讓大家的創新沒有後顧之憂。
須知，一個成功的餐飲產品創新，背後往往需要經歷一千次試錯。只有高容錯、高授權的組織，每個人才敢於試錯，不斷推陳出新，而敏捷組織的實施，讓團隊的協作和快速響應能力極大提升。
恆天然輸出給餐飲行業的是一整套解決方案，除了廚師研製配方，還要去現場看能否落地，包括設計產品包裝、營銷方案，以及通過市場調研來評估產品前景，最後才會誕生一個成熟的產品。看上去是一個單品，但其實很多環節都要試錯。
這其中，不同部門高度協同了起來，有銷售在一線看到了不錯的創意就會拍照發給廚師，問廚師能不能做。而廚師再結合市場部調研成果來匹配不同地域的消費者喜好。每一個爆款單品背後，都是一個團隊作戰的案例，也是一部典型的管理驅動企業進化的歷史。
為了適配各地不同風味，恆天然的餐飲部也改變了架構。以前，由總部開發配方，共享到全國，但往往總部的配方只適合一個地方，考慮到中國南北差異大。恆天然強化了區域的廚師團隊，隨著人手增加，區域的研發能力已經向總部看齊。而區域會自發根據當地客戶需求來研發產品，快速響應和個性化定製能力雙雙提升。
餐飲部總廚顧問 Michael 說，作為一家全球化企業的優勢是，經常從全球徵求不同的創意，針對不同市場的難題，在內部進行創業競賽。過去，特別是在互聯網世界，主流的模式是 copy to china，而如今，中國的餐飲創新已經可以反向對外輸出：目前，中國的奶蓋茶、髒髒包已經逐漸開始熱銷東南亞，這也源自於恆天然作為跨國公司，推動中國經驗對外輸出。
如今，朱曉靜給餐飲部制定的戰略是：從烘焙出發，走向茶飲，再走向更廣袤的中餐市場。這樣的決策，同樣基於前線在戰場上的真實反饋：烘焙消耗的乳製品，遠遠沒有茶飲多。因為，一個消費者消耗蛋糕的頻次可能是一年一次，而一個消費者很可能一天就喝掉一杯奶蓋茶。就像通路變革一樣，恆天然又一次敏銳地走在市場趨勢的前面。
就在最近，恆天然正式啟動了「中式餐飲西式融合」戰略，引入黃油、乳酪、淡奶油、鮮奶等西式餐飲元素，來提升中式菜品的品質和口感，不僅帶來口味混搭效果，也實現乳脂升級來促進消費者的健康。
從 2018 年下半年開始，互聯網的熱詞是產業互聯網，大意是指 BAT 將數據能力和對用戶的理解能力輸出給其他行業。實際上，恆天然也早就開啟了這種賦能產業的 TO B 實踐。
在最初接觸一家實力雄厚的本土全國連鎖餐飲企業時，其採購部就一直強調，恆天然必須提供哪些優惠條件才考慮合作，潛臺詞就是想要低價，為此，合作一度推進不下去。但後來，餐飲服務部拿出了自己設計的芝士蝦滑，用到了恆天然特色的馬蘇裡拉乾酪，拿給客戶的單店進行試點，馬上就成為爆款，如今，在全國門店裡，這款蝦滑的點單率相比舊產品提升了 2.5 倍，長期保持點單率第一。
而得益於芝士蝦滑拉絲效果帶來的趣味性和好口感，這款產品能賣到更高定價，毛利大幅提升。很快，這家餐飲企業對馬蘇裡拉乾酪需求量大增，一度多次需要恆天然從外地調貨。
芝士蝦滑
這樣的「真香」案例說明，對於餐飲行業來說，相比於一味降成本拼低價，行業更需要的是創新方案來提高毛利，恆天然在其中發揮了重要推動作用。做一個原料供應商，大家就只能拼價格。但如果是輸出解決方案，帶著對消費者的前瞻性洞察，卻能幫餐飲行業提升附加值，做大蛋糕。這就是Ｂ2Ｂ生意的內涵：一起創造價值。
這也源自於朱曉靜非常看重的「long run」概念，朱曉靜提起自己對互聯網熱詞「無限遊戲」的理解，她認為，有限遊戲就是一時輸贏，但無限遊戲是把遊戲一直玩下去，自己和恆天然團隊看的是長線合作，不看一時得失。
朱曉靜在接受麥肯錫採訪時也表達過類似的意思，她說：商業既不是跑馬拉松，也不是百米短跑，而是有許多段衝刺的長跑，配速和節奏把握很重要，是有起有伏的，到了關鍵節點就要衝刺，然後調整一下，迎接下一個目標。
在恆天然和朱曉靜團隊的身上，我看到了一個傳統行業裡的傳統企業不斷進化的寶貴案例，他們用想象力和執行力的雙重優秀表現，打破了無數人所堅信的「基因決定論」，而背後也呈現出企業成敗的真相：企業家精神的決定性意義。這也是恆天然和朱曉靜在餐飲爆款之外，給這個時代的最好饋贈。
－ END －
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