孔子曾向他的弟子傳授“為政之道”，說了八個字：“居之無倦，行之以忠。”意思是，在位盡職不要倦怠，執行政令要忠誠。
放在今天的職場、企業，也需要我們有很高的忠誠度、強烈的責任感和到位的執行力。
這個道理誰都懂，說得容易，做到太難了，現實更是難上加難。
1.為什麼搭瞭如此多時間、金錢，員工不領情？
前幾天朋友聚會，有一個大哥，是有著30名員工的小公司老闆，跟我們倒苦水：
最近家都不顧不上了，市場環境不好，生意難做，員工離職率高，又遲遲招不到好員工，現在是週週哄著這幫孩子們玩搞團建，上週去了個野生小島，還出海釣魚，這周又打算去爬山吃農家宴，可就是這樣，依然還留不住人，他無奈地搖了搖頭說，“我對員工真是掏心掏肺，即便犯了錯，從不痛批誰，而且給的薪資待遇算是行業裡很高的了，真不知道這幫90後、00後到底想要什麼？……做老闆太難了，太操心了！”
我們就這個問題，討論開了，你一言我一語。
有人直截了當的說，做老闆就得嚴厲，千萬不要心慈手軟，必須實行淘汰制；
有人說公司體制不完善，賞罰不到位，需要非常有誘惑力的激勵機制，比如年度優秀員工如何考核，是否給點股份；
有人說，應該多多給這幫員工培訓，強制拽著進步，也可以學學狼性文化的華為……
我個人更覺得，再好的人情化、再棒的企業文化，如果員工看不到發展平臺和發展空間，如果領導不能知人善用，所謂員工對企業的忠誠度和高執行力都是很難突破的，如何讓這臺年輕化的機子高效率運轉，真是一門大學問。
其實縱觀當下大環境，無論是大企業還是小微公司，員工屢屢跳槽，忠誠度不高，執行力低下，團隊戰鬥力銳減，業績難以達成，幾乎是所有中國企業所面臨的問題。
2.執行力是一個系統，績效考核、目標管理、時間管理等，只是治標不治本
先來講個故事。
有一群老鼠開會，研究怎樣應對貓的襲擊。一隻被認為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個鈴鐺。這樣，貓行走的時候，鈴鐺就會響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時跑掉了嗎？大家公認這是一個好主意。可是，由誰去給貓掛鈴鐺呢？怎樣才能掛得上呢？這些問題一提出，老鼠們都啞口無言了。
我們總是計劃地很美好，目標定得很具體，但落地執行，卻一塌糊塗，最終只能是不了了之，黯然收場。沒有執行力，再好的計劃也只是紙上談兵，都是扯淡！
所謂執行力，就是貫徹戰略目的，完成預定目標的操作能力。而企業是由人組成的機構，說到底，最本質是解決人的問題。
（1）如果管理者不懂目標匹配、優勢挖掘，不懂用人，很多人才都將埋沒。
有一個剛畢業進入職場的小姑娘，人長得很清秀，腦子也很靈，一心想學地產策劃，剛開始給我打雜，非常勤快、熱情，比如主動給我衝咖啡、整理書架，給我定機票車票、貼報銷的發票、核對文案文本、取合同、盯項目現場製作等等，可是後來越來越懈怠，非常不情願，幹了1個月後，果然，她忍不住了，有些不耐煩地說“我當初做您的助理，是想學地產文案策劃，可您總讓我打雜，我什麼也不學不到啊。”
我問女孩，那這1個月你學到了地產什麼？她想了2分鐘，搖了搖頭說。
我心平氣和地說，我當初做文案的時候，我的領導是天天讓我頂著大日頭跑工地，戴著安全帽，跟著工地經理看各種各樣的樓盤，有次我坐著搖搖晃晃的工地電梯，跑到12樓，就像空格子一樣的房子，沒有任何圍欄，空曠的水泥地，四面八方的大風迎面吹著，望望下面，腿真的都打顫，就這樣看最原始的戶型、看空間佈局、看房間視野，看未來……然後還幫領導打印各種稿件，貼發票，但是我卻留心觀察到一些地產的流程、關於園林有哪些講究，還有他出差去見哪個地產公司的領導，哪個地產公司在哪個城市開發了什麼項目，這些是要自己用心學的……
女孩靜靜地聽了，若有所思。
我跟她說，一個人的成長，從22歲畢業到26歲這四年，重要的不是你做了什麼，重要的是你在工作中養成了怎麼樣的良好工作習慣。這個良好的工作習慣，指的是：認真，踏實、高執行力的工作作風，以及是否學會了如何用最快的時間接受新的事物，發現新事物的內在規律，比別人更短時間內掌握這些規律並且處理好它們。
而這些，不僅能讓你在漫長的職場磨礪中，成長為一個被人信任的工作的人，而且也為你今後的職業生涯奠定非常好的基礎。
工作需要一個聰明人，工作其實更需要一個踏實的人。
所以，今天，之所以很多企業留不住人，員工對企業不忠誠，倦怠，作為公司管理者，我們真的需要認真審視“選人－用人－育人－管人”中是否做到位了。
馬雲說，員工不會忠誠於他的企業，只會忠誠於他的事業，即便996制，也會心甘情願。
特別是在民營和私營企業中，你會發現，忠誠度最高、最穩定、工作最有效率的往往是高層管理者，因為，這是他們實現理想與抱負的平臺。
如果企業可以給員工提供有效的發展平臺，而員工又想成為該領域的精英，正如上面我之前帶過的那個小女孩，公司與她之間就是彼此成就，已經遠遠不是公司規章、績效考核之類硬性指標約束，而是與她事業目標相匹配的理想追求，是主動進取，所以成就了她現在是地產圈裡頗有名氣的策劃總監。
（2）優秀的管理者會把每個人放在最適合的位置。
管理大師德魯克在《卓有成效的管理者》中指出，“管理者要運用人的長處，面臨的第一關即在於擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什麼為基礎。所以，他的用人決策，不在於如何克服人的短處，而在於如何發揮人的長處。”
畢業的第三年，遇到一個同事，她性格大大咧咧，沒心沒肺的那種，別人都笑她傻呼呼的，可是沒多久，單位最冷漠的財務經理，居然跟她成了好朋友，我們感到非常詫異，而且她出入財務部門往往都是笑聲一片，也就是有她的地方就有歡笑。所以營銷部門的一些審批錢款全部都託給她跑賬了，本來她面試的是活動策劃，逐漸地成了單位上的外交官。
公司副總一看，這個人身上有優勢啊，得挖掘，不要寫活動策劃了，調她去公關部，結果第一筆單子就為公司省了10來萬，真是功不可沒，後來，靠著她自己的努力、真誠、敬業、高執行力，也是步步青雲。
我總在想，如果沒有當初領導的“伯樂相馬”和大膽人用，也許她正糾結活動案子，也不會收穫現在的成就感。
所以，發現、挖掘人的優勢和長處，並與工作要求的核心能力相符，這是最正確的用人基礎，也是企業管理者應該努力做到之處。
但是往往很多中層管理者，自身是從技術層級提拔上來，個人能力過硬，但最缺乏管理能力，缺目標、缺流程、缺審核、缺激勵、缺方法……員工即便頂著再大的壓力，卻像無頭蒼蠅亂撞，從而導致團隊一盤散沙，
說到底，執行力差是現象，管理不善才是本質。管理者整天抱怨員工執行力不行，而不去檢視管理的問題，其實是在迴避問題，是在找藉口，推卸責任！在地產圈，王石是我最崇拜的人，覺得能進萬科工作是一生最榮耀的事。後來萬科總裁鬱亮接班，他曾明確地說：我反對大家讀執行力的書，《沒有任何理由》這樣的書我們堅決不許讀，這個有點愚弄下屬味道，上級推卸責任讓大家讀執行力的書。
我們提倡“帶思考的執行力”，我們更要求管理者具備領導力的才能。
3.如何做到高執行力？如何具備領導力才能？
關於讓團隊高執行力，給大家一個我曾經用過很多次的方法，努力鍛鍊自己或團隊PDCA工作能力。
PDCA也叫閉環思維，是由美國質量管理學家戴明提出，即P，plan計劃、D，do行動、C，check檢驗；A，action處理。
簡單來說，有始、有終、有交付，有反饋的一種工作方式，這四個字母不斷循環，是提升執行力的最科學的管理辦法。
舉個常見的例子，準確會議材料，
P，計劃部分：會議目的是什麼？要邀請誰？他們希望聽到哪些？哪些材料適合提前發，哪些材料會後給？他們習慣於怎樣的信息接受方式，是電子版還是紙質版？材料內容誰可以最終確認？更重要的是：誰能和我確認這些細節？
D，行動部分：離會議開始還有多少天？如果準備印刷品，時間是否足夠？需要多少天預備時間？除了印刷品，還有哪些物料是老闆可能都忘了佈置的？
C，檢驗部分：在準備會議材料的過程中，收到了哪些有用的反饋？這些反饋，哪些需要第一時間給到上級，哪些是可以馬上就解決的？
A，處理部分：會議後有哪些需要跟進？參會者對材料有哪些建議和意見？有哪些可改進的？如果重做一次，怎樣做的更好？
PDCA的閉環思維，強調的是持續的循環，而不是循環一次。你也可以在工作中嘗試使用，很有效果。
接著談談我對領導力的看法。
領導力，不是領導。
Facebook首席運營官桑德伯格在清華經管學院畢業典禮演講時，引用了哈佛商學院弗朗西斯·福雷教授的話說：領導力表現在，因為你的存在能使他人變得更好，而且當你不在的時候你的影響力還能一直持續。
說到底，領導力就是能讓你和這個世界變得更好的影響力。它不是一種與生俱來的天賦，而是一種可以學習掌握，並能逐步提升的思維模式。
縱觀今天的大小企業，我們身處的職位層級，從領導力的視角看，需要優秀的管理者具備“真我領導力”。
第一個層面——真我：
我要做出一個獨特的貢獻是什麼？我能為這個社會帶來什麼？世界因我而不同，這個不同到底是什麼？
像馬雲的存在，王石對於萬科……都在給我們帶來生活方式的巨大改變，影響了整個一代人的生活模式，這就是他們的核心目的，他的真我。
而核心目的來自三個交集：
一是我要什麼，即我的核心價值觀；
二是我的核心能力是什麼，來自兩個方面，一是天賦（Talent），天賦不一定和工作有關係，是先天具備的能力，另一部分是素質優勢（Competency Strengths），這是工作上能夠達成績效優勢，比如核心專業能力、溝通能力等軟實力，二者有機結合塑造出一個管理者的核心能力；
第三，是如何創造價值，管理者一定要回到價值創造，就是能讓企業盈利。
第二個層面：領導力。
我們深知，高薪有它的價值，但如果沒有核心價值觀的認同，員工一旦財務自由，或者有收入更好的機會，就會很容易離開企業。
通用電氣前CEO韋爾奇曾表示，優秀的領導者要具備“Eating”和“Dreaming”的能力。不妨看看這個圖形解讀：
最外圈，是領導力的第一個層次，主要解決業務問題。中間第二層次，是對企業人才的聚集、培養，建立企業的人力資本，是對人的領導。最核心的部分，是領導力第三層，就是價值共鳴，這會形成很強的黏性，即便企業在困境中，員工也可以和企業共渡難關。
從另一個角度簡單說，領導力就是兩件事，斷物和識人。斷物代表著戰略思考，識人代表著執行能力。
其實現在很多創新性公司，互聯網公司都做得很不錯，整個公司特別有活力、高執行力。
而像開頭部分，朋友談到自己小公司的各種憂患，我覺得，在組織上儘可能地做減法，找儘可能少的人，找戰略對口的人，找能力最強的人，找能夠自我驅動的人……一定要記得，執行力不是一個目標，而是一個結果。如果過程做到位了，高效執行的結果也就水到渠成了。
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