最近，財富中文網發佈了《2019年最受讚賞的中國公司》排行榜，華為以第一的成績稱霸榜單。這似乎並不令人意外。
從2018以來，華為經過 5G、鴻蒙、備胎計劃等等一系列“高端”操作，從BAJT 稱霸的互聯網世界中脫穎而出，一騎絕塵，成為媒體爭相報道的“寵兒”、社會熱議的焦點。
在中國企業格局，乃至世界格局鉅變的這一年，“華為爆紅背後，最底層的邏輯是什麼？”成為不少企業家和管理者熱議的話題。
財富中文網對《2019 年最受讚賞的中國公司》最新榜單解析，似乎給出了精準的回答：“排名靠前的上榜企業有不少是在管理質量方面取得了高分。”
華為的管理，一向是最為人稱道的：
1.堅持異質糅合“拿來主義”原則
以任正非為代表的華為管理團隊並不迷信某一種或某一派管理思想和方法對華為成為世界領先企業的作用和價值，他們更願意相信並踐行“異質相和，華為所用”的“灰度管理”：“管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻理解、開放、妥協、灰度”。
這種管理理念是對市場、戰略合作者、客戶甚至競爭對手所採用的一種寬容、柔性和彈性的經營方法。
任正非強調東方智慧固然重要，但要實現華為的國際化，必須實現“道術合一”，必須超越管理的“體用之爭”，而不是爭論所謂的“中體西用”、全盤西化。
應按照有利於華為長期戰略發展，“糅合”東方和西方先進的管理理念和技術方法，在繼承的基礎上變革，在穩定的基礎上創新，堅持原則和適度靈活相結合來處理企業中的各種矛盾和悖論。
2.建立客戶價值導向的集成協同價值鏈利難以實現商業價值
華為公司從世界優秀的公司，如IBM、摩托羅拉、愛立信、朗訊、思科等的比較中找到了答案：
資源運行效率低浪費大、組織官僚化造成的信息阻滯和執行不暢、研發生產“聽不見市場的‘炮聲’”，導致企業的經營要素不能“和諧同步”，企業的經營與市場變化不能協調同步。
這種“失和”在企業經過一個高速發展期之後必然顯現出來，成為企業成長的“瓶頸”。
1998年，華為從業務領域開始引入IBM公司諮詢團隊，啟動了大規模的“集成化改造”，“削足適履”以換來系統的和諧運行。
堅持圍繞客戶建立整合的流程價值鏈，使參與研發、中試、產品設計、生產、營銷和工程方案的所有人員都始終圍繞為客戶創造價值的宗旨展開工作，他們不再是公司組織各個相互分割的“職能/業務部門”，而是一個流程團隊，為實現項目和產品的商業價值進行“和而不同”的合作。
如果某個客戶訂單或產品價值得以實現，服務於這一運營價值鏈的各個流程都將從中獲利；
反之，如果訂單損失或產品銷售不利，則每個流程也要承擔相應的經營責任。
集成化的流程管理大大降低了“科層”“人治”給公司運營管理帶來的“機會損失”和資源內耗，所有資源能夠“聚和”一致地對接市場變化、客戶需求和市場競爭，所有經營資源傾聽市場呼聲，聽命於流程規範，這為華為國際化並建立全球管理體系奠定了基礎。
3.化異求同，“利出一孔”
任正非在創業之初即堅持華為公司是全體員工事業和利益共享的平臺，公司創業時六人持股，1990年實行員工全員持股制度。
後來建立了更成熟的基於業績和貢獻比例的持股制度，解決了許多公司沒有解決或沒有做到的讓“知識和貢獻”獲得公司應有的“剩餘索取權”的問題，凝聚了人心。
在華為，學歷、專業背景、工作經驗、職務等不是評價員工差別尤其工作業績的重要標準，所有在項目和團隊中工作的員工都必須放下這些“包袱”，能否將頭腦中的價值提煉出來，在團隊合作中做出確實的業績，才是工作報酬和職務晉升的重要依據。
更為重要的是，華為為能夠使全體員工利出一孔、通力合作，激勵集體奮鬥，破除“搭便車”現象，推行了“利益鏈帶制度”：
①完不成績效承諾的主管降職或免職；
②副職不能晉升為正職，把副手跟主管綁在一條船上，所以他得跟主管肩並肩一起奮鬥；
③這個部門所有員工不能加薪，又把員工綁在一條船上；
④從本部門調出的員工降職使用，讓員工沒有退路。
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-THE END-
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