诺基亚借5G风口出了新手机，由于以往的王者地位，多少还是引发了市场的一定关注。然而大家都知道，原来那个诺基亚很难重现了。这倒不是对诺基亚手机没有信心，而是目前名为诺基亚的这家企业，也就是大家记忆中的那家企业，目前只是一家专注于电信设备的企业；而做诺基亚手机的，却是另一家企业。
本月国内新出版了一本新书《偏执乐观：诺基亚转型的创业式领导力》，作者是诺基亚现任董事长李思拓，这本书的英文书名直译为“变革诺基亚：以偏执乐观的力量领导巨变中的公司”，书中曝出许多他当年刚接手诺基亚时的内幕，并将矛头直指那位伟大的前任。
诺基亚崛起
诺基亚曾经是芬兰面向世界的名片，除了芬兰浴，和芬兰有关的最有知名度的事物就是这个手机品牌了。简单回顾一下诺基亚的发展。
诺基亚成立于1865年，最早的业务是生产木浆和纸板。从1960年开始，诺基亚开始发展电信业务，并成立研发部门研究无线电传输。1982年，诺基亚生产出第一台移动电话，1990年确定“成为一家有活力的电信公司”的战略，在这前后陆续剥离了非电信业务，诺基亚成为一家业务聚焦的手机制造商。
从1992年起，奥利拉开始担任诺基亚CEO，从而拉开了诺基亚迅速崛起为电信巨头的序幕。诺基亚的鼎盛时期开始于上世纪90年代末，一直持续到2010年，连续11年保持全球手机销量第一。诺基亚在1999年时市值已高达2030亿欧元，位居欧洲之首。诺基亚的最高光时刻是在2005年，其全球手机市场份额达到恐怖的72.8%！就算是在其鼎盛期末期的2010年，诺基亚占据全球手机市场份额的35%，而排在第2、3位的三星、摩托罗拉的市场份额分别只有20.6%、8.6%。
2011年，随着安卓手机的普及，诺基亚各方面数据开始下滑，放弃自己的Symbian操作系统，也将刚与Intel联合开发的开源系统Meego打入冷宫，转用微软的Windows Phone。诺基亚与微软战略合作后，推出了Lumia系统。2013年，微软宣布将以71.7亿美元收购诺基亚手机业务（设备与服务部门），并于2014年完成收购，将这部分实体公司更名为“微软移动”。至此，大家记忆中的辉煌的诺基亚手机时代告一段落。
诺基亚去哪了
在很多人眼中，诺基亚等同于手机，但其实诺基亚发展了三部分业务：设备与服务、Here地图、网络设备。
首先看设备与服务，就是手机业务，前面说过这部分业务被微软收购，但后来微软在手机上也做得不成功，于2016年又将其出售，其中芬兰公司HMD获得新一代诺基亚品牌手机和平板电脑的授权，而富士康的子公司富智康则花费3.5亿美元获得了诺基亚的功能机业务。此前HMD的业务为功能机，由诺基亚前高管创办，但有种说法是其实际由富士康控制。
再来看Here地图，前身为诺基亚于2007年以81亿美元收购的Navteq，2012年更名为Here地图，当年诺基亚与亚马逊达成合作，以替代谷歌地图。2014年诺基亚投资1亿美元设立智能汽车基金，以推动数字地图业务。2015年，诺基亚以27.8亿美元将Here地图出售给德国三大汽车制造商（奔驰、宝马、奥迪）组建的财团，意味着该业务开始脱离诺基亚独立运作。
最后是网络设备，2006年诺基亚与西门子将电信设备业务合并，总交易额高达250亿欧元，双方各出资50%，成立“诺基亚西门子网络公司”，即通常所说的“诺西”。2011年2013年，也就是诺基亚确定将手机业务卖给微软的那一年，诺基亚出资17亿欧元收购西门子所持有的诺西的50%的股份，并将诺西改名为“诺基亚解决方案与网络公司”，简称仍为NSN。2015年诺基亚宣布以156亿欧元收购阿尔卡特朗讯，从而使自己在通讯设备领域的世界排名上升到第二（第一当然是华为）。
可以看到，在相继出售其他业务后，诺基亚已成为一家纯粹的通讯设备公司，也难怪“消失”在了大众的视线内。那么诺基亚如今的主业表现如何呢？2018年，华为销售收入为7212.02亿元（人民币，以下同），净利润为593.45亿元；诺基亚销售收入为1774.22亿元，净利润为-26.74亿元；爱立信销售收入为1561.68亿元，净利润为-48.37亿元。就算只统计华为的运营商业务，销售收入也有2940亿元，也远高于另两家。
善于转型的诺基亚
纵观诺基亚的发展历程，从最早做木浆、纸板起家，到多元化发展，这是第一次转型；后来进入电信领域，并逐渐聚焦于移动终端业务，这是第二次转型；手机业务盛极而衰后，只留下电信设备业务，这是第三次转型。通过不同时期的三次重大转型，诺基亚获得了持续发展，尤其是在手机业务大溃败后能够全身而退，继续在电信设备领域进入行业前列，展现了诺基亚超强的转型控制能力。
回到开篇提到的那本书，李思拓显然认为能够将诺基亚带出困境，自己功不可没。既然自己是变革的推动者，那么肯定会遭遇很多挑战，必然要批判阻止变革的“旧势力”，而前任董事长奥利拉无疑是有分量的靶子，而且理由充足：一是他认为后者没能在占尽优势时跟上技术发展的大势，眼睁睁看着诺基亚被市场抛弃；二是奥利拉在2012年试图阻止李思拓当选董事长；三是奥利拉在2013年激烈反对李思拓将手机业务卖给微软；四是奥利拉脾气暴躁，其他人不敢提反对意见。
当然了，很多对历史上人和事的评价都是事后诸葛，而且会带有鲜明的个人主观色彩。因为奥利拉曾经阻止李思拓接任董事长，他们二人之间不可能没有个人恩怨，现在李思拓认为诺基亚转型成功了，可以出书立传了，顺带数落一下奥利拉的不是，从个人情感上很容易理解。但也别忘了，正是奥利拉一手将诺基亚打造成了一家世界级的企业，他于1985年进入诺基亚，在1992年至2006年期间担任诺基亚的CEO，之后担任董事长，直到2012年李思拓接班。
奥利拉亲身经历过诺基亚的第二次转型，在他的传记《不可能的成功》中提到了这段经历。1989年诺基亚准备出售造纸业务，这是其起家的业务，因此大家对此都很避讳，花了一年时间才完成这项业务剥离。接着准备出售的是电视机业务，甚至还有手机业务。1991年诺基亚打算将公司整体卖给爱立信，但未能成功。之后西门子有意向收购诺基亚的手机业务，被奥利拉拒绝。再后来，就有了诺基亚手机业务的大发展。不得不说，如果没有第二次转型，诺基亚就不可能专注于手机业务，诺基亚也不可能成为世界知名度极高的品牌。
李思拓上任后推动了诺基亚的第三次转型，这次转型其实与当初的第二次转型非常相似——都是剥离亏损业务，获得宝贵的现金流，再聚焦于重点业务。这次转型同样非常艰难，毕竟手机业务几乎是诺基亚品牌的全部内涵，做出出售手机业务的决策甚至比当初出售造纸业务更加艰难。但无论如何，并不能将诺基亚的阶段衰败完全归咎于奥利拉，也不能因为李思拓带领诺基亚实现了第三次转型，就认为其功劳大于奥利拉。我们更感兴趣的是，很多高科技巨头在衰败后未能再次崛起，比如惠普、摩托罗拉、柯达等等，诺基亚能够实现多次转型的秘诀是什么？
企业转型的秘诀
从诺基亚身上，可以看到这家企业不只有将一个业务做大的基因，更有在绝境中再次崛起的基因，前者对发展中的中小企业非常有价值，后者则对成熟的大企业尤为宝贵。因为从事管理咨询，接触过很多国内的成熟民企，他们很多都在各自领域做到优秀，甚至也得到了资本市场的认可，然而却基本都存在很大的经营风险，就是当行业发生重大变化后会一蹶不振。
国内民企无一例外都具有鲜明的“老板印记”，对老板的决策高度依赖，甚至可以说缺失团队的“群体思维”，老板让做什么就做什么。因此一旦老板这个环节出了问题，企业立刻走向衰败，并且不再有翻身的机会。
那么企业转型是否有秘诀呢？从诺基亚身上我们看到有这样的秘诀，这里重点探讨三个方面。
一、推举出挺身而出的觉醒者
我们暂时没能了解诺基亚内部的选拔机制，但可以通过奥利拉、李思拓的上位，看出诺基亚在用人上有完善的机制。奥利拉在进入诺基亚前供职于花旗银行，而80年代的诺基亚面临的是过度多元化造成的经营危机，公司需要一位能优化资产的专家，奥利拉显然适合。李思拓在进入诺基亚前在自己创办的企业，是一家专注于网络安全与隐私的规模不大的企业，亲历过创业的他更能认识到生存的重要性，而且作为外来者会更有魄力为诺基亚做减法。
当然除了能力匹配，他们还需要是觉醒者，能够从长远看到当前的危机，进而做出常人不敢作出的决定。奥利拉醒悟到诺基亚不能再盲目多元化下去，尝试卖掉企业又以失败告终，那么只能专注于一个业务自救。李思拓上任后经历了诺基亚市值的高台跳水，事成份额急剧缩水，手机业务已经没有竞争优势，因此醒悟到趁手机业务还有些价值赶紧卖掉，然后更换主战场。
二、做了决策就义无反顾
转型不同于一般的战略规划，往往都是为形势所迫被动地应对，因此并没有足够的时间去充分论证，况且也没有足够的信息去做判断，可以说这时做出的决策无所谓对错。面临转型的企业需要的是尽快摆脱现状，让大家有信心朝着新的目标继续努力。既不能停止不前，也不能左走两步、右走两步，否则做的只是无谓的挣扎。
比如说李思拓就完全可以选择继续做手机业务，坚持把开源的Meego系统做下去，大幅减少手机型号，集中力量开发主力机型；他还可以保留功能机业务，大力开发新兴国家市场，发挥诺基亚在功能机领域的绝对优势，至少能保住不小的份额，然后再找机会在智能机上发力。有很多这样那样的可能，然而他只能做出一个决策，碰巧他做出的决策是卖掉手机业务，既然这样决定了，义无反顾就好，就能带领诺基亚走出困境。
三、培育可以接班的候选业务
越来越多的企业认识到业务专注的重要性，因为业务越多，企业需要应对的挑战就越复杂，业务差异性带来的管理复杂度也会越高。对于发展中企业这完全没有问题，但如果是大规模的成熟企业，则情况会有些不同。因为大企业有更强的驾驭复杂业务和管理的能力，对于他们来说风险控制、可持续发展比成长性更为重要，因此需要在更多的发展机会上布局。
试想华为如果没有在2003年开始发展消费者业务，并且没有在屡战屡败后坚持下来，怎么会有消费者业务的后来居上？2018年华为的消费者业务营收为3489亿元，在总销售占比为48.4%，同比增长高达45.1%。在欧美联合抵制华为运营商业务的严峻形势下，消费者业务的增长显得尤为宝贵。任正非多次强调华为要集中炮火攻一个山头，但事实是华为不只做toB市场、也做了toC市场，不只做硬件、也做了软件（企业业务中的云服务），还能简单认为华为的业务专注吗？
在奥利拉时代，诺基亚并没有只做手机，还同步发展了电信设备业务，并且通过与西门子的合作，一直保持行业前五的水平，这就为后来的第三次转型埋下了伏笔，否则李思拓连选择的机会都没有。因此不能针对众多中小企业样本得出业务专注的结论，就机械地用到大规模企业的身上，须知，规则明确、合理组合的多元化也是重要的发展模式，就像GE一样。
总结：大家以为诺基亚总算又出了新手机，却发现如今的诺基亚只做电信设备业务，手机是其他企业做的。当年的那个诺基亚不仅没有消亡，而是在电信设备市场稳居第二的位置。诺基亚经历过三次重大转型，究竟是什么让它屡屡成功渡过难关？本文总结了企业转型的三个重要因素，供成熟企业引以为鉴。
撰写：陈勇
主编：陈勇
出处：谦启管理评论
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