自有新零售概念以來，中國的電子商務就以火箭般的速度進入了電商3.0的時代。相比1.0的Web電商時代和2.0的移動電商時代，包括中間可稱之為2.5的微商和跨境電商兩個小階段，都沒有像3.0的新零售時代這樣覆蓋如此大的廣度和深度，將傳統品牌、連鎖、零售商和純線上電商企業及相關生態產業一網打盡。
潮起潮落，無論是曾經衝在一線的弄潮兒，如永輝超市的“超級物種”，還是昔日的王者、曾經市場份額第一的系統服務商商派軟件，都在一時的紅火過後呈現出一副“無可奈何花落去”的態勢。新零售領域的市場虛火與系統服務商的行業冰冷形成了“冰火兩重天”的鮮明對比。
跟不上變化的ISV們
那麼問題到底出在哪裡？新零售到底是玩弄概念還是真正的產業升級？系統服務商的未來“路在何方”？對於這些問題我們嘗試從經濟大環境的變化、新零售的商業本質及系統服務商的商業模式變革三個視角做個簡單的分析。
眾所周知，從2017年開始國家進入了一個經濟調整運行期。產業升級、結構調整、金融緊縮、中美貿易爭端等都對國內營商環境造成極大的影響。老闆們常講的一句話就是“生意不好做了”。整個國家的經濟運行從之前的高速增長期進入穩定調整期。在這個週期裡，國家在調整，也推動甚至倒逼企業隨之進行調整。能在這一輪調整中找到新的增長模式，順應潮流發展的企業就可以拿到下一輪經濟增長週期的門票。而固步自封、遲疑不決的企業則必然會被時代所淘汰。對所有的企業來說，“躺著就把錢掙了”的時代過去了。這也是當初阿里提出新零售這一概念時所承載的時代背景。
新零售到底是什麼？相信大多數企業是沒有真正搞清楚的。新零售的大背景是國家整體進入經濟調整期，小背景是電商走到2.0乃至2.5時代的時候流量成本已經極高。而流量又都聚集在線上，更廣大的線下流量在當時是被忽視了的。同時，在新零售之前線上和線下是割裂和對立的態勢。這種割裂和對立不僅僅存在於電商企業和傳統線下企業之間。在很多企業內部，傳統線下業務部門和電商部門甚至是水火不容的狀況。在這個背景下誕生的新零售先天就帶著顛覆性商業變革的使命，即線上線下從流量、交易到體驗的一體化。而這種一體化又強制要求參與的企業做到營銷與交易的強關聯，市場與供應鏈的強整合。
這種一體化、強關聯和強整合卻給服務於電商行業的系統服務商們提出了極大的挑戰。而又恰恰是由於應對這種挑戰的無力和無奈，導致了上面所提到系統服務商整體以某種“漸凍人”的方式進入行業冰冷狀態。我們初步對這些挑戰和行業狀況做了些總結，大致有以下幾個因素：
1. 業內絕對多數系統服務商尚未完成對新零售核心業務模式的深度分析和模型抽象，大家基本都是在慣性驅使和措手不及的情況下就不得不開始面對新零售帶來的行業挑戰；
2. 傳統系統服務商基本都是從企業業務場景中某個或某幾個點切入尋求企業服務的市場機會。而新零售無論對運營的企業還是對系統服務商都要求能提供整體的、一體化的解決方案。這是之前的產品體系完全不能應對和支撐的；
3. 當前主要的軟件和系統服務商的商業模式基本都停留在客戶服務+系統開發的傳統模式中，尚未找到一條契合新的商業時代、可持續發展且有足夠價值空間的商業模式。在市場大環境的逼迫下要麼拿舊產品改頭換面，要麼急匆匆推出一些未被驗證和不成熟的產品來應對市場。
以昔日的王者商派軟件為例，在經歷了2014、2015年的高速增長後，2016年資金鍊斷裂導致“大災變”，從而在2017、2018年呈現出了包括營收、利潤、人員規模等在內的斷崖式快速下跌。然後以2019年春原董事長兼CEO李鍾偉的離職為標誌，在3年時間內完成了從王者到青銅的褪變。那麼經歷了“大災變”後的商派會如何面對來自市場和自身的雙重挑戰呢？
我們近期在公開媒體看到了商派最新發布的“新零售業務戰略地圖”。在這個長長的類似“葫蘆娃”一般的戰略地圖上我們發現商派幾乎把其歷史上開發的所有應用在冠以新零售之名後做了一次嫁接。在這根“葫蘆藤”上我們可以看到既有“線上零售業務”和“門店零售業務”，也能看到讓人不知所謂的“合夥人/分銷業務”和“社區社群團購業務”等，還有幾個業務中心和運營後臺。基本上是把業務、系統、前後臺用一根目前說不清邏輯的“葫蘆藤”雜糅在一起強行進行了串聯。
綜合市場上其它信息，我們可以看到哪怕商派這樣的企業儘管在不斷的進行調整併力求證明自己“還可以搶救一下”。但結合現實情況和上面總結的三個挑戰因素，可以很明顯的看到其應對是比較慌亂和無序的。這個問題不是商派一家的，而是市場上同類企業呈現的共性。很明顯，大家都在慌亂中應對，也都在慌亂中毫無章法。
ISV如何講好新故事
市場自有其規律，商業也總要回歸本質的，即獲客、服務、粘性、價值這四個因素在新時代、新業態、新挑戰下如何變革和應對的問題。而不是毫無意義的堆砌產品或似是而非的編故事。有幾個關鍵問題，我們建議正在“冰火兩重天”中苦苦掙扎的“商派們”能好好的想一想。
1. 在現今流量市場上不斷提到增長黑客和DMP的概念。那麼系統服務商在獲客上除了拼命的做關鍵詞投放之外，是否有更新、更高效、更精準的獲客手段？
2. 在客戶業務個性化和產品服務標準化之間如何找到那個平衡市場、需求、成本和收益的點？
3. 在服務客戶過程中產生的客戶價值和企業自身未來發展的企業價值之間的商業模式是什麼？伴隨這種商業模式的產品和服務供給模式又是什麼？
其中第一和第二點都屬於業務設計範疇，是一個戰術點。第三點則涉及企業的發展戰略及此戰略下的商業模式設計，是一個更重要的戰略點。在這裡我們先簡單對“客戶價值”和“企業價值的概念”簡單說明一下。
“客戶價值”是指企業在服務客戶的過程中通過自己的產品、服務等形成了一種為客戶所認可的服務價值，並由此產生相應的收益。即站在客戶的視角，該企業的產品或服務是被認可的，企業對客戶是有價值的。
“企業價值”則是指企業通過有效的企業戰略和商業模式設計並在日常的生產經營活動中加以執行和貫徹。在這個戰略與商業模式設計和貫徹執行的過程中企業被認為極具發展前景，有很大的想象空間，估值有很高的溢價。這種來自社會和資本的對企業未來和價值的認可，我們稱之為企業價值。
在傳統的供給模式下，以商派為代表的系統服務商們往往只有客戶價值而沒有企業價值。所謂的營收規模、客戶數量、GMV等等只能代表客戶價值層級，而不反映企業價值。核心問題就是這些企業的戰略、商業模式不能帶來被社會和資本認可的企業價值。沒有企業價值只有客戶價值的企業只要市場一變化就會嚴重不適應，也不可能有長期的客戶價值。因為你的產品和服務不再符合客戶的需求與預期了，你的服務模式也不再符合市場要求了，客戶價值自然也就沒了。
對整個市場的判斷，我們的觀點是新零售目前仍然處於試點和驗證的階段，會有一個從虛火走向實火的週期。在整個新零售生態體系裡的ISV們也仍然還有市場機會。但這個機會需要這些企業真正解決流量與獲客、服務與供給、客戶價值和企業價值這些核心關鍵問題。
最後的建議是企業務必要正視問題、解決問題，而不是像我們看到的商派那樣“葫蘆娃”式的堆砌產品與應用。
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