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导读：

销售是很多企业的核心部门，是为企业创造利润的源头。现在销售大部分都是使用的底薪+提成的薪酬方式。底薪+提成表面上看没有什么问题，根据你的业绩按照一定的比例发放提成。但是实际上底薪+提成还是存在很多的问题的。今天就跟大家探讨一下底薪+提成的弊端。

目前销售的激励大多为：高底薪、阶梯型的提成、年度或者季度的分红、升官发财、

一、销售人员传统激励模式弊端。

1、 增加底薪就是在增加固定成本：底薪属于固定成本，是保健因子，加多了，销售员没感觉，加少了，大家怨声载道。如果底薪加多了，必然会压缩变动薪酬部分的金额，导致提成比例或点数下降。因此，增加底薪会弱化销售人员的激励，不能轻易给销售人员增加底薪，否则就是在自废武功。

2、 底薪+销售额提成的激励模式太单一：针对销售人员而言，底薪+提成是种很好的激励模式，直接、及时、有效果。但是很多企业对销售人员的激励是一招鲜，除了提成，没有任何其它激励的模式。最终会导致企业唯业绩论，除了销售额，没有关注成本费用、人效、客户满意、品牌、诚信、团队利益等等，这让企业的文化和氛围成长为畸形，不利于企业的长期发展，因此要到单一的底薪+提成打被钉，设计其它激励模式做补充。

3、 分红没有激励性，未来用增值期权把销售人员留下：股权是没有激励性的，而销售人员最需要的激励，因此对于一般销售人员，不要轻易动用股权，而是要给到最有吸引力的激励。

当销售人员成长为销售管理人员，并且通过团队创造价值时，要想办法把他留下，这时可能用未来增值期权，给予股权的多少也必须与团队业绩挂钩，这样才能把激励人和留人两者很好的结合起来。

4、封官进爵激励销售人员不合适：公司要绩效，员工要薪酬，这在销售人员身上是体现的最为明显的。对于销售人员的激励遵循市场等价值交易的原则是最有效的。而能力、经验、晋升官位等都是隐性的价值，处理不好，会让激励的成本打水漂。从另一个角度看，晋升岗位后会误导销售人员，削弱销售的动力，适得其反

很多企业使用底薪+提成，那么员工就只会关注企业的销售，而一些营销费用的成本、为了销量可能会薄利多销！所以，很多企业在月度核算的时候会发现，销售额很高但是其实企业的利润其实很低。特别是销售经理如果也采用底薪+提成的话那么可能会经常做一些促销活动等等来增加销量。销售员也会一直去想公司申请更低的价格。

任正非说：不是说不能给员工加薪，而是我们自给员工加薪的时候要在给员工提要求，做到了就就可以加薪，做到更好就可以加的更多，反之则要少发。这样才能实现企业和员工之间的共赢。

什么样的薪酬才是适合销售业务人员的薪酬模式呢？

销售人员的激励模式一定要立体式，多方位设计，多管齐下，让销售人员时时处于亢奋和被激励的状态。

建议销售人员的薪酬结构：底薪+提成+KSF+POP+目标对赌+小湿股+PSP。

举例

1、试用期销售人员

对于试用期销售人员，KSF考核的重心不会放在产值、结果类的指标上，而是更加关注在销售基础工作的完成情况，比如说上传产品数、开发信、RFQ客户回复量、有效询盘量、新客户成交个数等等。

如果对于销售试用期人员一开始就用结果类指标，很容易把这些人员考核走，其实培养了几个月又辞职了，这样对公司的损失更大

2、中级销售人员

中级销售人员以结果类、价值类指标的评价为主，如销售额（回款）、新增客户、成交个数、 毛利率、客户投诉与客户流失等等。

3、高级销售人员

高级销售人员不考核过程性、销售基础性工作了，而是全部以产值类、结果类指标进行评价，如销售回款额、毛利率、新增客户、成交个数、客户投诉与客户流失数等等。

通过针对不同层次的销售人员分别考核不同的指标，区别对待，能更要合销售人员的实际情况，从而打破以考核为导向的评价模式，真正激励到不同类别的销售人员。

不同阶段的员工有对应不同的指标考核，那么也会对员工打开多个维度的加薪通道。但是所有的指标一定不能像KPI一样给员工去提高要求。设定一个平衡点——员工认同，老板满意！只要在平衡点之上就可以给员工加薪反之则要少发。

总结

上文所述是对销售人员的月度考核和薪酬体系，因为有的企业是每年或者每个季度都会有分红的。再次建议使用分红，可以采用OP合伙人的方式对员工进行长期的激励。一起做大企业的蛋糕共同分享企业的增值或超值部分，让员工更加关注企业的经营情况，参与到企业的经营中去。具体设计方法欢迎关注、私信交流。

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