海馬PK哈弗，是舊定位理論下的臭棋

在舊定位理論的指導下，海馬汽車在京東總部舉辦了一場別開生面的品牌發佈會，主題為“海馬×京東”，其中一張PPT震驚汽車界，海馬8S指名道姓挑戰哈弗H6。

海馬汽車連續兩年銷量巨幅下滑，不禁讓人想起福馬集團的歷史往事。透過現象看本質，海馬和福馬太像了！這兩家公司名字都有馬，都是在公司危急之刻選擇了舊定位理論，兩者有著相似的宿命。

海馬汽車與福馬食品到底怎麼了

海馬汽車2016年12月實現汽車銷量2.62萬輛。2017年，海馬汽車選擇與舊定位理論合作，開始啟動聚焦品類戰略，聚焦SUV和強動力。事與願違，海馬汽車從此銷量連年巨幅下滑，2019年4月僅銷售2650輛，其中轎車生產量僅88輛，銷量僅為119輛。

公開數據顯示，海馬汽車兩年鉅虧了26.31億元，基本抵消了2003年以來的累積16年的淨利潤23.23億元，十幾年賺的錢還不夠2年虧損的，而且虧損勢頭還沒有明顯止住。

現象的背後是本質，海馬汽車“強動力SUV”的戰略定位到底有沒有問題？海馬集團背後的戰略定位顧問對中國汽車業的理解到底到不到位？

此外，當年福馬食品集團是和達利集團、盼盼食品齊名的烘焙企業，蛋黃派和蛋糕的銷量曾經火遍大江南北，全國領先。福馬集團是一家真正被舊定位理論誤導的企業，在被定位成“派的專家”後，福馬全線產品銷量下滑，最後公司也分崩離析。福馬集團一直缺乏真正的戰略反思，外界僅把責任歸咎為企業內部營運問題。

背後都是舊定位理論的錯誤引導

當年，福馬定位“派的專家”，面對的是達利園、好麗友。如今，海馬定位“強動力SUV”，面對的是哈弗SUV，背後都是舊定位理論的引導。海馬和福馬面臨相似的競爭環境，當年的蛋黃派和今天的SUV一樣，都經過十多年的國內市場發展，行業日趨成熟，都要面對強大和領先的競爭品牌。

海馬汽車的很多用戶認為海馬既沒有明顯的缺點，也沒有明顯的優點。當海馬汽車突然強調“強動力SUV”時，就必須考慮到海馬汽車老用戶的固有看法，這些老用戶眼裡，強動力真的可以成為海馬汽車的優勢和標籤嗎？

如果海馬汽車沒有明確“強動力”，用戶不會用挑剔的眼光評價它，然而海馬一旦用“強動力”作為標籤，用戶就會給出他們更為挑剔的評價和審判。

舊定位理論改造老品牌，失敗案例大多因為教條信仰和執行“一詞搶佔心智”，而忽略了對重症病人，不能用猛藥。把福馬食品定位成“派的專家”，正是忽略了消費者對福馬蛋黃派的固有認知，也忽略了好麗友等品牌的領導地位，就如同貿然對一個重症病人下猛藥，要求一個重症病人與最強大對手開戰，顯然過於理想化了。

看似正確的戰略，例如聚焦品類、捨棄多餘動作等戰略觀念，如果沒有結合實際，就一定會犯錯。從福馬食品和海馬汽車身上，我們至少應該總結三條適合中國本土的經驗：1.定位是戰略問題、是關鍵問題，定得好能幫助企業，定得不好反而可能要了企業的命；2.向強者進攻，前提是有能力攻擊到對手七寸，有能力建立起認知壁壘進行防禦；3.不要革命性地改變一個品牌原有的認知，這必然會造成市場災難，即使這個品牌在顧客心智中沒有明顯的特徵。

是高招，還是臭棋

兩軍對壘，管理和訓練隊伍也許可以共用一種方法，但絕不可能共用一個作戰參謀，除非是模擬遊戲。海馬汽車和長城汽車，背後竟然共用一家舊定位理論體系的戰略定位諮詢公司，這種情況很少見，要麼弱勢一方太想借鑑強勢一方取得成功的經驗，要麼就不瞭解戰略定位諮詢的行業潛規則。

正巧的是，這家舊定位理論體系的諮詢公司前陣子輔導奧克斯空調PK格力，導致格力集團董事長董明珠公開控告奧克斯。奧克斯搞互聯網直賣空調，他們就輔導海馬汽車也搞互聯網直賣汽車；奧克斯PK領頭羊格力，他們就輔導海馬同樣PK領頭羊哈弗H6。這場汽車業史無前例的創變之舉，是高招，還是臭棋？

蒙牛PK伊利、奧克斯PK格力，這兩個案例都有一個前提，就是雙方實力相差不大，雙方都擁有清晰的消費者認知，雙方都能在PK中獲取流量和認知勢能。

消費者很清楚蒙牛和伊利是牛奶，奧克斯和格力是空調，然而海馬是什麼？很多消費者仍然不清楚海馬汽車是國產品牌，還是合資品牌；要知道，海馬品牌生產SUV、轎車、MPV等多個車型，本身品牌認知也很模糊；哈弗則是一個專注SUV的汽車品牌，這種比較式營銷只會給強者輸送流量和認知勢能，對哈弗SUV好處甚多，對海馬汽車好處甚少。這有點像海爾電腦當年銷量大幅下滑時，無論多麼用力PK聯想電腦都無濟於事。

除非海馬有能力攻擊到哈弗SUV的七寸，也有能力針對哈弗SUV建立起自己的認知壁壘進行戰略防禦，否則，對一個明確的競爭品牌最好不要進行比較式攻擊，開這種先例反而會引起行業內的負面認知。如果你針對競爭品牌進行比較式攻擊，業內人士普遍認為你是毫無基礎的，就會對自身品牌產生致命傷害。當然，你針對競爭品牌的比較式攻擊，如果業內人士和客戶群體普遍認同，就會對自身品牌產生強大的認知基礎，十分有利於品牌成長和發展。

衡量“強動力SUV”這一定位是否正確，在兩年時間肯定可以感受到品牌認知層面的積極運動。然而海馬汽車過去兩年來銷量一直下滑，也看不到明顯和積極的品牌認知運動，鐵的事實已經告訴我們“強動力SUV”這個定位有很大問題，更遑論用“強動力SUV”去PK長城哈弗了，要小心這是一個為哈弗SUV或其他大品牌做嫁衣的動作。

　“中國斯巴魯”這張大餅，

可能會害了海馬汽車

凡能甘受艱難險阻的人，往往有更大的企圖心，他們擁有“雖千萬人，吾往矣”的意志力；凡能忍受長時間變革艱辛的企業家，往往也有更大的野心。海馬汽車景柱先生應該是一位令人欽佩的企業家，他所圖謀的一定是一個更大的未來。我們知道舊定位理論為他畫了“中國斯巴魯”這張大餅，這張大餅也許就是海馬汽車甘受企業變革千辛萬苦的原動力。

英雄都值得敬佩，無論他是成功還是失敗！然而，我們必須指出：中國斯巴魯的夢想，極有可能像斯巴魯今天在中國市場的嚴峻現實一樣灰暗。另外，時空關係不一樣，斯巴魯當年的發展環境與今天的中國市場相差甚遠。

“強動力SUV”這個概念兜售給長城汽車旗下的哈弗SUV倒是一個很好的主意，本土SUV銷量冠軍的光環可以幫助哈弗順利起航一個特性SUV車型，哈弗F7在特性上的成功已經為哈弗品牌下一步的SUV產品發展做出了最佳定位示範。海馬汽車提出“強動力SUV”，豈不早晚為他人做嫁衣？更何況，市場已經對“8萬級強動力SUV”這個偽品類概念做出了反應，海馬汽車無需責怪現有產品無法匹配定位概念，應該好好反思這一定位概念兩年來對海馬汽車的傷害到底有多大。

海馬汽車不是一個從零開始的品牌，雖然有的中國消費者竟然還不知道海馬汽車是外資、合資還是國產。為海馬汽車做出正確的品牌定位，不能革命性地改變海馬汽車在顧客心智中的固有認知，而是要立足海馬汽車既有的顧客認知基礎，才有可能找到正確的品牌定位。

真正高明的將軍，懂得先求不敗，再求取勝。孫子曰：昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。關於戰略定位，海馬需要儘快抉擇，正如當年紅軍爭論北上還是南下一樣，這是一個方向性問題，是一個影響到海馬汽車生死存亡的戰略問題。