同行在為生存掙扎，Costco業績連續增長

​找到一個日子過得緊緊巴巴的零售商實在太容易了，而業績正常的零售商呢？太少了，更不要說日子過得蒸蒸日上的了。

在美國，零售商的日子更不好過，破產的零售商多如牛毛，甚至曾經不可一世的西爾斯百貨（Sear's）都已經申請了破產，還有一些上市零售商正在慢慢成為“垃圾股”——Pier 1、JC Penney甚至收到了退市警告。

與此同時，Costco的股價卻一直增長，近期一度超過300美元，最高達到307美元/股的高位，而且還在慢慢開店（官網顯示，11月份，Costco將開2家新店）。

▲Costco股價變化

​做個有趣的對比，梅西百貨（Macy's）的母公司在2005經營了950家百貨店，同期，Costco大約只有340家店鋪。而到了2018財年，梅西百貨只剩下867家店鋪，而Costco在美國已經達到533家店鋪。

於是，在投資者眼中，Costco就成了那種“表現可預期、非常可靠的”投資標的。

【壹】自有品牌的力量

零售商都在搞自有品牌（Private-Label Brand），但是能搞到和Costco旗下的Kirkland Signature式的零售商卻十分少見：

2018財年（Costco的財年結束於每年9月初），Kirkland的銷售額佔Costco總銷售額的27.5%——Coresight的數顯顯示，平均而言，零售商自有品牌銷售額一般佔總銷售額的17%。

▲Costco總營收變化

​從銷售額看，27.5%相當於390億美元，這個數字事實上比不少百貨店一年的收入都要高：同期，梅西百貨收入為250億美元、諾思通百貨（Nordstrom）155億美元、科爾氏百貨（Kolh's）為192億美元，JC Penney百貨117億美元。

更為有趣的是，Costco的財報中，在“風險預警”中甚至會有，“如果我們的自有品牌產品開發失敗，這對我們的收入有很大影響”的說法。

同時，Costco自有品牌銷售額的增長率達到10%，高於其他品類的增長率。

▲Costco自有品牌Kirkland SIgnature

​Kirkland的成功有很多因素，其中“不因低價而降低質量”是非常重要的。

Kantar Consulting的首席分析師Tim Cambell表示，“過去幾年，自有品牌的轉變也帶來了消費者思維的轉變，當年是，‘因為低價導致質量略差，或者因為低價而沒有品牌，我是可以接受的’”。現在，消費者接受了自有品牌，甚至因為喜歡自有品牌而願意為其多付錢。

而在經濟下行期，消費者更願意為自有品牌買單，同時，Costco的付費會員制讓消費者產生了“我必須把羊毛薅回來”的心理，這也在一定程度上解釋了為什麼Costco的收入一直增長。

這些只要看看Costco的會員數量就可以了，甚至在2007到2009年的次貸危機中，Costco的會員量依然在上升。而在2018財年，Costco全球共有9430萬會員，其中付費會員5160萬——因為免費會員來自於付費會員的“贈與”，這相當於每一個付費會員會帶來0.83個免費會員。

▲Costco全球會員總量

​另外，Costco還會帶來“奇特的”尋寶體驗（Treasure Hunt），因為Costco每個店鋪平均只有3700到4000個SKU，這和傳統零售商的“尋寶體驗”可謂完全不同——上萬個SKU意味著消費者找不到自己想要的東西，或者找到後需要在同品類的幾十個SKU中做出艱難選擇。

西北大學Kellogg商學院的研究顯示，當你給予受試者過多選擇時，無論最終做出何種選擇，受試者都表現出不滿意和更低的參與度（Engagement）；而選擇很少時，不僅受試者更滿意，而是和選出的產品有更長時間的交互。

同時，Costco的“尋寶體驗”包括兩部分，對於所有產品而言，Costco經常會大範圍換位置，這就使得消費者每次進店後都需要在超過1萬平米的店內到處遊走尋找自己的目標產品，在這個過程中把整個店鋪轉了一圈，還買了不少其他產品，基本一個上午或者下午就消耗在Costco中了；

另一方面，約25%的商品屬於寶藏型商品，可能是一個LV包、一塊歐米茄手錶，價格低廉、數量有限，今天不買下次來肯定沒有，相當於在把“閃購”邏輯搬到線下實體店的同時，讓消費者發現新奇的商品，進而誘發衝動消費。

【貳】會員制的秘訣

店鋪只有1層不是什麼大事，但是商品堆到3米“高空”，還銷售超大包裝就很反邏輯了。而且，來到Costco的感覺也很別緻，你看不到大理石地板、漂亮的櫥窗和大廳裡的音樂獨奏——這些都被節省下來，補貼給消費者，幫他們拿到超低價格。

Costco獨特的經營邏輯在於，不依靠商品毛利賺錢——它的毛利一直維繫在11%左右，而是依靠會員續費，因此Costco想的一切都是如何能讓會員不斷續費。

▲Costco烤雞

為此，一些商品是賠錢的，比如經典的Costco烤雞（Rotisserie Chicken），一隻售價4.99美元——如果不好理解，你就想一下，你可以以5美元在麥當勞買2個巨無霸。這些烤雞就是非常典型的流量產品，永遠放在最裡面的烤箱裡，消費者必須走到店鋪最深處，這一路上他能放多少東西在購物車裡呢？

為了讓烤雞能一直保持4.99美元的價格，Costco可謂煞費苦心：甚至在禽流感時期，當雞肉價格上漲時，Costco寧願犧牲了3000萬到4000萬美元的利潤，也要維持其價格。

2017年，Costco甚至在內布拉斯加州建了一個雞肉加工廠，實現對家禽產業鏈的控制。

▲Costco退貨政策

​為了讓會員滿意，Costco的退貨機制也是可怕的，一方面是無理由退換，另一方面是更長的服務期。

無理由退換方面，基本來說，任何不爽都可以退貨，包括會員卡本身。

2018年1月份，在社交媒體上甚至出現Costco的員工吐槽退貨的消費者，因為員工自己都看不下去了：這位顧客表示，自己在聖誕節期間買的聖誕樹已經枯萎了，所以要退貨。最後怎麼樣呢，按照規定直接退貨咯。

​另一方面，對於電子產品，Costco提供了比原品牌更長的質保時長。我曾經考慮購買一臺Dell電腦，Dell官方提供30天退貨保證，而在Costco買的卻可以提供90天退貨保證。

其實，作為零售圈的異類，會員制批發零售商的財務表現通常好於整個行業，而Costco屬於在這個細分中最可怕的競爭對手：在近期公佈的9月份銷售額——Costco習慣每個月都公佈相關數據——中，Costco同比增長5.6%，達到144.1億美元。

於此對應的是，沃爾瑪旗下的山姆會員店（Sam’s）增長1.8%，達到150億美元——對了，這是2019年5月到7月的季度數據；而BJ's Wholesale整個2018財年的收入是127億美元。

儘管山姆會員店的季度收入和Costco的月度收入差不多，但是山姆的母公司——沃爾瑪——的收入依然是非常可怕的，這也是正常的，畢竟客群不同。

​對於消費者來說，並沒有什麼我會在沃爾瑪和Costco之間二選一的問題，因為去兩家的邏輯不同、需求不同，一個可能是為了大量的生活必需品，一個可能是尋寶體驗。

同時，兩家之間還有比較明顯的客戶重疊情況出現，Earnest Research的數據顯示，2019年9月，Costco 88.7%的消費者也去了沃爾瑪購物，2017年9月這個數據是88.3%。

類似地，把眼光放到更大範圍，同時擁有Costco和亞馬遜Prime會員的消費者也非常多，UBS數據顯示，2015年Costco會員和亞馬遜Prime的重疊率是50%，而2018年這個數據達到62%。

Costco的成功很簡單，如果非要用一句話來說，那就是價值，商業模型、產品選擇、服務供給，一切都在為消費者提供價值，引發消費者對於價值的共鳴。

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《零售威觀察》以全球視角，關注於新零售、新消費領域最新戰略、戰術與思考，對超級會員體系、國內外新零售案例有深入研究。平臺創始人王子威，獨立零售分析師