沒有完美的個人，但可以有完美的組織，企業組織工作的核心是要將不同類型的人才舉聚集起來，朝著一個共同的目標一起努力，並以流程制度為之提供保障。

當出現組織協作困難、人才流失等情況時，別再讓“員工辭的不是工作、不是公司，而是他的直屬領導”這句話成為組織制度不完善的背鍋俠。

01

什麼是

突破型員工和基石型員工

1.先說說突破型員工

判斷一個人是不是突破型員工很容易，這種人眼裡有光，對於外界特別渴望，整個人都是緊繃的狀態，對有效信息非常敏感。

比如開會的時候，其他人聽老闆和其他人發言，都無精打采，甚至走神玩手機。

而這種人的情緒是跟著會議走的，遇到他感興趣片段的時候，他的眼神裡已經表露出來，這事兒我想幹，我可以試試。

通常情況下，一項新任務出來，一般人是非常排斥的，生怕落到自己身上，為啥？老業務本身就很難做了，新業務就更別提了，要資源沒資源，要方法沒方法。

但突破型員工不一樣，他完全被完成這件事情之後可以拿到的結果深深吸引了——金錢，榮譽，成功等等，突破型員工的成功慾望是很強的。

其實在開會的過程中，老闆基本上就能知道，誰會接他這個任務了。但是聰明的老闆會走一道保護突破型員工的程序，那就是讓大家來主動申請，誰願意幹？最後誰都不願意幹，那就這個突破型員工幹。

大家都不願意接的事兒，這個“倒黴蛋”接了，你們要協助他，如果他做成了，不要說公司沒有把機會均等給大家。人嘛，不患寡而患不均。

當突破型員工拿到這個任務之後，他的操作手段通常會非常高明，往往能夠找到立竿見影的解決辦法，讓大家和老闆看到效果。

這就是為什麼說突破型員工是公司的鎮店之寶的原因，打開新局面就得要這種人。

一家百人以上的公司在發展中，如果每個階段都能不斷湧現10個以內這樣的人，公司就能充滿活力。

為什麼說要每個階段呢？

因為不能靠同一幫這樣的人，如果管理不善，他們的服役壽命不會很長。所以需要公司打造機制，讓這種人才源源不斷的輸出。

2.再說下基石型員工

基石型員工，給人穩當的感覺。對於外界的感知沒有那麼敏感，相對於突破型員工，他們顯得不愛爭不愛搶。

如果公司有一件不那麼性感的難事，誰也不想接，這個時候，老闆就可以跟基石型員工談談，請他接盤。在曉之以情動之以理的情況下，基石型員工會被動地接受這個任務。

但不要因為被動而小看他們，他們會穩穩當當，排除萬難把這件事情交差了。

同比於突破型的員工，基石型員工交的結果，可能沒有那麼性感，但是穩。畢竟公司裡不是每一件事都需要驚天地、泣鬼神。

而且基石型員工的能力更有可能被抽象化和複製，成為公司的中堅力量。

基石型員工外表看起來不爭不搶，但不代表他們沒有成功的慾望。只是他們所受的教育告訴他們，要三思而後行，想清楚了再出手。而且一旦出手，即使再困難，也不要隨意退縮。因為他們認為如果眼前這件事情你都做不好，其他事情你照樣做不好，也可以叫做認死理。

這種基石型員工在工作協作中，容易起到潤滑作用。因為他們不爭不搶，給他的任務，他都老老實實、盡善盡美的完成，願意幫助大家，那麼相應的大家都喜歡他，成為團隊裡的凝聚點。

所以說，基石型員工也是公司的鎮店之寶。如果一家數百人的公司，大量存在這種基石型員工，那麼相應的，盤子就比較穩固，基石型員工在研發、營銷、服務端發揮作用，以確保公司經營的正常運轉。

02

造成這兩種員工

流失的命門是什麼？

1.先說突破型員工的流失的命門：

1）協作難之後的窘迫

如果公司沒有相應的協作機制保障，行為標準做規範，以及沒有組織上的崗位輔導，看上去急吼吼的突破型員工，在協作的時候很容易跟大家起衝突。

沒有經過深度崗位輔導和篩選的突破型員工，很容易相信自己的力量，而忽略外界支持對於做成這件事的決定性作用。最後容易把進展還算比較順利的業務，搞成一團糟。

如果公司沒有明確和透明的行為方式標準，或者有但沒滲透下來，遇到這種協作矛盾，大家只好請老闆來做裁判。

老闆能怎麼辦？公司沒有相應的“行為方式標準”，那就只能以他個人的價值觀為價值觀來做判斷，要麼和稀泥，要麼在依據他能獲取的信息的情況下，做一個裁決。

這樣做的壞處是，因為沒有透明的標準，無論怎麼裁決，大家心裡都不爽。最後整個生態都被破壞了。

2）極容易被外界信息誘惑

很多公司對於這種突破型員工的培養，都是帶有資源傾斜性的。把他捧為明星員工，資源側重給他，讓他完成大單，團隊給他，讓他升職為管理層。

老闆還打算好好培養他呢，可能是因為協作上出現了點問題，或者某個上級讓他覺得給他穿小鞋了，或者是老闆的某個裁決，讓他覺得不公，總之一件小事，他就有可能選擇放棄。這個時候他的離開，對於公司的打擊是很大的。

首先，他的光環會讓這件事情放大，本身公司沒有大家認可的、透明的“行為方式標準”頒佈和執行，裁決都是私人價值觀決定。那麼其中的個人色彩會被醜化，好好的業務，被大家描述成宮鬥，公司的文化被汙染。小道消息總是比官方消息更能讓人相信，甚至讓團隊不穩定。

而且突破型員工的離職速度是非常快的，為啥？他不用擔心前途，他本身對於外界的信息就敏感，不缺機會，同時他從你這裡帶走了資源，更容易再次高就。

但是突破型員工不能高興得太早，你在這裡遇到的協作障礙關沒有過，在別的公司，如果還是一個草莽生態的話（沒有清晰的體系和行為方式標準來依據，也沒有相應的崗位輔導，加上自己也過於自滿），依然會遇到這樣的問題。

很多人在職場十多年，一直在原地打轉，走不出來就是這個原因。而且隨著年紀越來越大，那股衝勁也會越來越淡，可能這輩子也就這樣了。

2.再說基石型員工的流失命門：

1）很難輕易接受改變

公司面對的外部環境是瞬息萬變的，產品、營銷一旦有所變化，相應的組織就要有所變化，對於人才能力的要求也會發生變化。

由於基石型員工對於外界的信息感知不強，他們願意把自己手頭的事情做好，當被動遇到變化的時候，就會反感。

這也是人性的一個特點：人只有在熟悉的心理環境中才會覺得是安全的，人特別害怕失控。

再加上公司在塑造組織文化的時候，沒有不斷強調和滲透“成長性組織”這一要點，來不斷強化大家“擁抱變化”這一行為標準，大家就容易基於現有信息來判斷所有問題，最後和公司之間產生誤解。

老闆光顧著應對市場，而忘記把這一“應對市場的行為標準”普及給大家，最後大家跟你逐漸認知斷層，從而執行力降低，這也不能只怪基石型員工不懂變通啊。

2）被直屬上司逼走

基石型員工穩定性極高，一來他們對於自己手頭的事兒，具有使命感，不願意做逃兵；二來他們相對封閉的信息獲取方式，讓他們獲取更好的機會也不是那麼容易，所以即便難受到了極致，也不會輕易說離開。

如果公司缺乏透明的晉升、認可機制，行為標準也不透明，他們會選擇把自己的前途，交給自己信得過的領導。領導們享受著基石型員工為他們付出，也一邊為他們爭取上升的機會。

標準的缺失，導致領導的特權就非常大，他決定了誰可以升誰可以加薪。那麼就容易讓基石型員工的職場觀變得畸形，為領導奉獻，等待領導的認可。如果他遇到了一個三觀不是很正的領導，那真是雪上加霜。

雪是什麼？就是公司缺乏透明的上升機制，信息溝通機制。辛辛苦苦付出、奉獻，最後什麼也沒有得到。一旦遇到這種打擊，他就會萬念俱灰。

要知道，基石型員工辛辛苦苦的付出，也是基於極高的成功慾望的。當這個慾望成為了泡影，他對你失望了，到時候怎麼挽留都不行，換崗也不行，因為他對這個體系失望了。

所以人們常說，一個員工的離開，不是因為公司，而是因為直接領導，最直接的體現就是基石型員工的離開上。

但是反過來說，老闆為什麼要把你優秀員工的命運，交給不可控的中層領導的人格上呢？為什麼不花精力，建立好讓員工可以透明上升的成長機制上呢？

這些東西做起來確實複雜和勞心勞力，但是分大類也就是那幾項：信息溝通機制/晉升加薪回報機制/培訓學習機制/行為規範。

讓一個員工入職的時候，就能清晰的知道自己應該如何行動，就能獲得怎麼樣的未來，是一個老闆在組織上的義務。

03

如何留住優秀員工

一個優秀的員工，肯定是非常願意做事的人，他為什麼這麼願意做事？因為他想要成功，實現自己。

無論是基石型員工，還是突破型員工，他們都希望得到豐厚的物質回報和精神嘉獎。相信這個認知大家都沒有問題。

問題在於，公司的物質和精神獎勵，到底該怎麼分？這個才是核心。

一群優秀的年輕人，大家聚在一起做事，先把規則說清楚，可以省去很多戲劇性的東西，刷白很多灰色地帶。有一句話叫做“仗義每多屠狗輩，負心多是讀書人”，這句話原本是說普通老百姓都重情重義，而翻臉不認人的極有可能都是讀書人。

如果換一個角度理解這句話，那麼反而這句話是對讀書人的褒獎，因為他懂規則，不會因為一個感動、一個情緒，就做出不理性的事情，他遵循規則和標準做事情。

這也就是企業組織工作的核心——立法（建立公司的行為標準），建立清晰的業務流程，信息溝通機制、回報機制、可依據的行為標準等等。當這些東西有章可循的時候，很多複雜的、充滿戲劇化的組織問題，就有了突破口。

我們再來看看這兩類優秀員工，在工作中遇到的難題，有了“立法”系統之後，會發生什麼樣的變化：

1.協作難，怎麼辦？

公司確立的使命願景，從使命願景拆解到戰略、目標，這個建立和迭代的過程，讓大家動態地參與共創，從而讓年輕的團隊從全盤瞭解到自己工作的位置和意義，以及潤滑協作的時候發生的誤解。

價值觀和行為標準的明確和透明，不斷在激勵上強化，公司倡導什麼樣的行為，反對什麼樣的行為。

如果一個人不珍惜別人的付出，過於個人英雄主義，那麼就要首先事先聲明和培訓，事中給予提醒和糾正，事後給予獎勵和懲罰，以不斷的讓整個團隊從業務理解上，還有行為標準上，向協作靠攏。

這麼做是極其有價值的，當代商業社會，成長的單位不是個人，而是團隊。只有整個團隊能夠互相幫助，互相促進，大家的事業才有可能成。大事業成了，個人的小事業才有機會成。

2.工作中出現矛盾，怎麼辦？

人和人就是不同的，我們來自五湖四海，受的不同教育，星座都有12個，出現理解誤差是非常正常的。我們在理解不同的基礎上，尋找我們的共同點。

一起共創我們都認可的“最後可能讓我們這件事情成的價值觀”，並細化到我們的經營原則，經營紅線。

出現了問題，找出我們的價值觀來做判斷，是系統問題，還是個人問題，如果系統陳舊了，就迭代系統，如果是個人出問題了，就提升個人。而不是依靠某位“君主”的判斷。

公司從草莽起進入到成長期，相信系統，比相信個人更穩定，更容易讓一家公司持續成長。

3.團隊不接受改變，怎麼辦？

這是很多公司經常面臨的情況，在大公司還好，進入到了大公司，本身一部分業務就需要穩定的盤子，你輕易的改變，反而破壞整個系統。

但是在成長型公司，變化是必然的。那麼就要挑戰人性，建立適應於創業公司的行為標準，把擁抱變化，借假修真，覆盤等成長性思維，植入到團隊的行為標準中，以適應市場的變化。

同時我們的業務流程，也應該經過設計，讓大家聽到炮火，而不是養在溫室。市場的聲音是無可辯駁的，想要活下去，我們就一定要成長，要迭代。

4.山頭主義，中層特權，導致基層流失大，怎麼辦？

員工的離職，不是因為公司，而是因為他的直屬領導，這個不應該成為老闆不作為的託詞。

當公司有了清晰的回報機制，信息溝通機制，行為標準、業務流程，培訓機制，每個優秀的年輕人，都可以不被直接上司約束，而可以自由生長，這樣的公司，才有可能人才生生不息。