核心提示：以“最低交易費用”為消費者服務，前置倉能跑通嗎？

任何一種新模式或新業態都會引來爭論和質疑，這本屬正常。

但爭論和質疑必須建立在同一基準上才有必要和價值，否則就成了自言自語、各說各話。

龍商網&超市週刊記者試圖找到探討前置倉這一熱點話題的基準，並在此基礎上對其未來的演變做出預判。

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基準和標尺應該在哪？

要討論前置倉我們應該把基準放在哪裡呢？

自從有了交易就有了零售，儘管幾千年的演化讓零售業繽紛多彩但其基本構成要素並無變化，一個完整的零售鏈條有零售商、消費者和交易費用這三個基本要素構成。很顯然，從時間這個維度上看，零售商、消費者這兩個要素的內涵一直處於穩定狀態，變化的只是交易費用。位於這個鏈條兩端的零售商和消費者都在追求用“最低交易費用”達成交易，正是這種對“最低交易費用”的追求使得零售業的形態不斷變化且精彩紛呈。

某一模式或某一業態能否以“最低交易費用”為消費者服務，是其能否實現盈利並可持續發展的關鍵要素，毫無疑問交易費用這一基準和標尺也適合前置倉。

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交易費用是什麼？

首先我們對經濟學上的重要概念交易費用做一下範式轉換，以便明確我們研討的基準和標尺。我們對零售行業的交易費用做如下定義：交易費用是零售商和消費者達成交易所產生的費用，那麼影響交易費的因素有兩個，交易方式和交易成本。

從菜市場到大賣場到社區店再到前置倉，消費者購買生鮮的方式在不斷變化，究竟是什麼力量在主導著這種變化？消費者對品質的追求和時間正在變成交易成本的一部分共謀了這樣的變化路線圖。

梳理一下這樣的變化路徑會讓我們更清楚交易費用對零售形態的變化所起的作用。

農貿市場是自由市場的典型代表，以各個商戶為主營體、各自為政的攤位制註定了這一模式是低效率的、粗放的商品經營模式，它存在的基礎是成本低，它最風光的時代是在消費者對品質追求尚處初級階段和消費者的時間成本幾乎為零的時代。

伴隨著消費者收入的提高，他們開始注重商品品質，零售進入了大賣場時代。相對於農貿市場，大賣場的成本有了較大提升，要想覆蓋經營成本、降低交易費用，謀取利潤，大賣場就必須在交易方式上更進一步說是在商品的運營方式上做出改變，於是有了品類管理、商品組合這些新策略。

隨著消費者時間成本的顯著提升，時間成本開始成為交易費用中的一個重要構成因素，這讓社區店和到家服務盛行起來，但消費者追求用最低交易費用獲得商品的行為動機卻仍然適用，要覆蓋成本獲取利潤，零售商就必須也只能在商品經營體系和交易方式上做出調整和改變，前置倉誕生於這樣的時代背景。

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為什麼有了前置倉？

很顯然交易方式會引起交易成本的變化，而對最低交易成本的追求也會促使交易方式發生變化。

引起交易方式發生變化的源動力是消費需求，前置倉是居民收入達到一定程度，同時市場具備相對龐大的人口基數，產生的一種符合消費者需求的售賣模式。

就如有了大賣場就有了品類管理、商品組合一樣，前置倉要想成功就必須找到能達成銷售並覆蓋其經營成本的最低交易費用。包括每日優鮮、樸樸超市以及叮咚賣場等各路玩家實踐探索也正是這個最低交易費用。

前置倉的出現是因為它有三低。

首先，前置倉履單成本較低，履單成本=揀貨+打包+配送，倉庫面積較小，所以揀貨效率較高，多數前置倉的覆蓋範圍在3公里內，所以配送成本也較低；其次，前置倉的商品只供貨線上，所以商品庫存準確性管理難度較低；最後，前置倉的投入較少，幾十萬元就能建設一個前置倉，對選址要求不高，拓展速度較快。

以叮咚買菜為例，業內公認的數據是其倉內揀貨打包成本3.5元左右，每人每天配送60單左右，每單配送成本6元左右，整體履單成本10元左右。

前置倉面臨最大的挑戰是單量和客單價，客單價×毛利率必須大於履單成本，才能持續經營，如果單量1000單，毛利率25%，客單價達到60元能盈虧平衡。

仍以叮咚買菜為例，目前其客單價50元左右，單倉單量1000單左右，由於生鮮商品毛利率低，如果叮咚買菜定價與市場持平，則毛利率只有10%左右，難以實現盈虧平衡。

很顯然，對於前置倉來說提升客單價和毛利率是其商品運營要調整的關鍵所在。

這就不難理解，為什麼每日優鮮要擴倉，從圍繞社區居民的一日三餐的商品擴充到家居清潔、個護美妝，SKU從1500多個增加至3000個，面積從100至150平方米增加到300至400平方米，很顯然這樣的舉措是為了提升客單價。

根據每日優鮮提供給CCFA的數據顯示，在北京市場，其定價毛利率在15%至20%左右。在每日優鮮創始人徐正看來，生鮮到家業務毛利率水平在20個點左右較為合理。

每日優鮮的邏輯是，單品類零售商為了保證客單價，需要設定較高的毛利率，從而讓單個商品定價較高，但這並不符合大多數消費者的最主流需求。

因此，每日優鮮打造了多品類精選的超市線上化場景，通過商品組合的交叉銷售來彌補某個品類的低毛利。

同時，龍商網&超市週刊也看到了前置倉的商品構成與傳統零售企業有著一個最明顯的區別，是有機生鮮和品牌生鮮佔比要高得多，精品淨菜、半成品配菜佔比也遠高於傳統零售企業，很顯然這是為了提升毛利率。

當時間在交易成本中的權重越來越大，我們發現把倉儲、分揀、配送融為一體的前置倉的位置越往前推、離消費者越近，用戶收貨的時間就越短，越來越短的派送時間保證了新鮮度，也讓用戶能把時間用在更重要的事情上。

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突破點在哪裡？

前置倉做的是渠道替換，但卻不是在爭奪固有的存量市場，一個顯見的事實是到家服務增長快且猛，很多過去到店的消費者正在轉化為到家的顧客，同時年輕人是到家服務的主要客群。

從到家交付所帶來的便利、效率來講，未來到家交付一定會成為交付的一個重要渠道形式。

但並不是所有參與者都能成功走到未來，走向成功前置倉還需突破這幾道坎。

首先是客單價低和流量成本高的問題。

前置倉由於是暗倉，對於新開倉的引流是個挑戰，特別是現在線上線下購買渠道極為豐富的當下，前置倉企業該如何引流確實是道難題。

目前看來，大家討論比較多的每日優鮮、叮咚買菜和樸樸超市，引流不是最大的問題，它們在各自市場都有比較不錯的口碑和認知度，並且摸索出了適合於自身的引流方式。比如，在線上，小程序所帶來的社交玩法已經成為每日優鮮獲取流量的主要渠道之一，此外，每日優鮮也在活用社群，拉新同時提升老用戶的粘性。與此同時，在線下嘗試地推，讓更多60、70後能夠了解、接觸到每日優鮮。應當說，引流問題更多的是針對於現在想要入場的前置倉企業。

由於是以生鮮商品為主，客單價低一直困擾著前置倉企業，儘管玩家們都拿出來自己的解決方案，但是普適性的、穩定的方案還很鮮見。

前置倉是電商邏輯，履約成本導致客單價有一個紅線，而且拉新成本也是一個門檻，要想走得更遠就要跨過這道門檻。

其次是如何在區域密度和擴張規模之間平衡。

前置倉也是一個易於擴張的模式，但是，至少在2019年前，多數玩家的策略還是立足於根據地，先做好做透根據地和周邊市場。好處在於，在基礎的供應鏈體系搭建完成後，通過密集的開倉可以在局部市場建立起前端的壁壘，同時把後端的供應鏈潛能發掘到最大。

▲ 中通雲配旗下首個生鮮前置倉落戶上海

而密度型的打法，其實是用倉的密度來換取訂單的密度，最終希望降低成本，突破盈利平衡點。

擴張的前提是希望構建壁壘，需要有資金投入；密度要的是盈利，拉新和精細化管理是關鍵。

對零售連鎖行業，規模和密度都很重要，但是，在當下的市場競爭環境中，哪個更重要？或者說，未來的市場格局中，被市場留下的選手，可能會是哪種類型？這需要這個行業的參與者根據自己的實際情況作出決策。

最後是如何抓住技術要素讓自己跑在前列。

毫無疑問，前置倉要做好就必須在規模性（更集中的庫存）和時效性（更分散的庫存）之間找到平衡點。現實中，這一平衡並非恆定不變。隨著技術的發展，交易方式會被改進或發生變化，這時規模性和時效性之間的平衡點將發生位移。

比如，用技術取代人力會降低倉儲的相關成本，從而支持企業建立更多倉儲（即更分散的建立庫存），在這方面美團已經開了先河，其無人微倉據說已經實現了自動化完成訂單的揀選和打包。當然，目前這一技術依舊有許多需要改進的地方，如設備昂貴、面積要求高等。但卻讓我們看到了未來可能的趨勢和必然會隨之降低的成本。

▲山姆前置倉“極速達”業務

通過大數據優化配送路線的技術則可以降低配送成本，這一技術的進步可提高最後一公里的時效性。更快配送速度可在距離更遠情況下，維持原有時效性，允許企業建立更少的倉庫（即更集中的建立庫存），反過來說也可以讓企業在成本不變的情況下建更多的倉。

前置倉是一種既不同於傳統的電商模式，也不同於社區店生鮮的新探索，它給生鮮市場電商化經營的多年困局帶來了曙光。高頻、剛需、到家是這一探索的關鍵詞；目前來看，前置倉現在的品類組合、毛利達成、配送模式都未必是終局形態。

當前熱點的前置倉終局如何？我們拭目以待。