▲周鴻禕，360集團公司董事長兼CEO，知名投資人。
1、好的創始團隊最多不超過3個人
很多人問我，創業初始團隊裡有幾個創始人合適?
我創業過幾次，也投資過很多創業公司，我建議兩到三人是最好的組合。
美國的大片裡的超人、蜘蛛俠都是孤膽英雄，而中國的故事裡有“七俠五義”，有“桃園三結義”，甚至有“梁山一百單八將”，講的都是幾個志同道合的朋友，一幫人，合作辦成一件大事：
- 是一個非常牛的人帶領強大的團隊，像“秦掃六合”一樣，完成一個開創性的成功?
- 還是讓四、五個或者更多的人組成一個“史上最牛團隊”來打天下?
在我看來，第一種難度不小，因為世界上這種英雄難見其蹤。第二種往往人多嘴雜，很難形成合力。因此，應該在中間找一個平衡。
首先，一個孤膽英雄，一個人獨攬大局，就他算再強，但總是“一言堂”，一個人的決策難免有失偏頗，這種團隊也很難成功。就像一部電影，其他人都是跑龍套的，也沒有好的導演編劇來配合，就一個明星，那麼他渾身是鐵也打不了幾根釘子，肯定拍不出好電影。
其次，是不是人越多就越好呢?有七八個聯合創始人。這就會走向了另一個極端，也不利於企業的發展。
因為這種團隊往往會面臨兩個不能忽視的重要問題：
- 一加一併不大於二
這種團隊，往往是把很強的人綁在一起。敢於去創業的人，一般胃口都比較大，比較自我，不能形成合力。但是就像足球比賽一樣，全都是大牌球星，但互相之間誰也不服氣，唯一的結果就是輸球。
- 意見難以統一
情侶之間、夫妻之前，剛開始的時候都是柔情蜜意，但是這個蜜月期一過，各種各樣的問題都出現了。創業也是這樣，鬥志昂揚的初創期之後，公司會遇到越來越多的問題，是往左走還是往右走；是要張三的投資，還是要李四的融資；產品應該是這麼做，還是那麼做；這是每個企業必經的成人禮。就算大家在為了同一個夢想走到一起，但是在這些瑣碎的小事上，大家的利益點，實際上是不一樣的。
這時候如果創始人太多，溝通成本就會太高。意見過於不一致，缺乏一個主心骨，衝突就會越來越多。最後很有可能分崩離析，每個人都去做一個自己的公司。就像一部老電影《大浪滔沙》裡講的，六個好兄弟一起投身革命，但最後只有幾個人堅持了理想，有人當了逃兵，有人叛變了。
所以，我覺得好的創始團隊，應該有兩個人，最多不能超過三個。兩三個人之後再有一個很強大的工作團隊來支撐。
硅谷的很多企業都是這麼做的：雅虎的創始人是楊致遠和大衛費羅，谷歌、微軟、蘋果的創始人也都是兩個。
兩三個人的溝通成本比較低，既避免了一個人的獨斷專行，也更容易擰成一股繩，形成合力。
這兩到三位創始人，最好在性格上和為人處事的方式上能形成一個互補。有人強勢一點，有人溫柔一點;有人張揚一點，有人內斂一點。如同他們能有相似的價值觀就更好了。這就是所謂的“君子和而不同”。但是如果兩個人都是火爆脾氣，就跟兩夫妻似的，每天“針尖對麥芒”，肯定也會打架。
2、創始人團隊一定要有個“領頭羊”
有創業朋友說：“雙雄會也不能是‘平分秋色’，最好一強一弱；三劍客最好是‘一個好漢兩個幫’，不能是三足鼎立。創業需要擔當和決斷，太平衡容易失去戰鬥力。”創業需要擔當和決斷，太平衡容易失去戰鬥力。
這位朋友說得非常對，一個好的創始人團隊最好是兩到三人，但他們在分工上應該要有一個錯位，而且必須要有一個人來充當整個創始人團隊的leader。
創始人團隊的這個Leader是主導公司發展方向的人，是最終決策者。如果決策失誤了，那他也是最大的承擔責任的人。這個Leader如同率領以色列人走出古埃及前往上帝應許之地的摩西。喬布斯就是摩西一樣的領導者。他迴歸蘋果後，帶領蘋果走出低谷，走向今天的輝煌。這個Leader可能並不掛著CEO或者董事長的頭銜，但無論他的職位是什麼，他是這個企業無可爭議的領導者，是整個公司的靈魂。
創始人團隊中一定要有一個人來承擔一把手的壓力。這個壓力和第二號人物承擔的壓力，是非常不一樣的。既然有人承擔這個責任，領導這個企業，也得到大家的認可，那麼肯定要說清楚，明確他是公司的“leader”。
我認為這個領導者確認得越快越好，越早越好。在確認了領導者之後，在股份的劃分上，對這個“leader”要有一個側重，他的股份要比別人多一些。
硅谷很多公司都是這樣：
蘋果最早是兩個創始人，沃茲和喬布斯。沃茲是一個技術大牛，但喬布斯說我就是比你能幹，我的股權就要比你多。
當年一起做微軟的是比爾▪蓋茨和保羅▪艾倫。比爾▪蓋茨告訴保羅▪艾倫：“我在這個企業做的貢獻，一定比你大。所以我的股份是你的兩倍。”保羅▪艾倫也同意了。
從我們中國人的角度來看，我們會覺得喬布斯是欺負沃茲這個老實人，但事實證明，最後蘋果和微軟能做大，真正靠的是喬布斯和比爾▪蓋茨。
按照我們中國人的性格特點，每個人都在乎利益，但是大家又羞於言利。雖然不好意思說，但腦子裡會想，於是心理就會越來越不平衡了。
所以，從公司創始開始，“醜話”應該說在前面。在中國，我見過很多創始團隊，大家都不好意思說出來，但每個人心裡都想。如果是五個好兄弟的話，股份就平分，每個人20%。看起來好像很公平，但因為每個人的能力不同，其實並不公平。這種平分股份的方法從一開始就種下了分歧的種子。
- 有能力的人會想：我比他們都能幹，但為什麼股份和大家一樣?
- 沒能力的人可能會想：我可以混日子，吃這份股權。
如果處理不好，這種矛盾會爆發出來，會導致公司崩盤。
所以，給“leader”相對多的股份，剛開始的時候可能會被別人誤以為“自私，不仗義”，但從長遠來看，對公司是有極大好處的。
但話說回來了，人不是一成不變的。早期合格的Leader，到了以後可能就不合格了。創始團隊分分合合，也很有可能會有變化，而且必須要不斷吸引牛人加入，企業才能做大。大家不要把初創時期的狀態，看作是企業最終的狀態。這些都會牽涉到股份方面的變化，有兩種方法來解決。第一種是由董事會來決定。第二可以讓VC來做參謀。
最後再強調一遍：
- 第一，創始人團隊，千萬不要從一開始就把股份平分了。
- 第二，要達成共識，公司得留出一部分股份給未來，分給以後加入的骨幹人員，這樣給企業留出一個未來的發展空間。
3、創業需建股權池，不拘一格降人才
早期的一批創業者，開了一個局，這是一個“1”，但能做多大，在1後面能做出多少個0出來，這需要以後加入的很多能人一起創造出來。企業要發展，要做大做強，一定要引入人才，把企業的骨幹力量持續做大。
但一個問題來了：能人引入進來，如何和最初的團隊達成融合?這是很多企業在發展過程中都會遇到的問題。在這裡，我有一個建議：要突破這個瓶頸，需要在激勵制度的設計上下功夫，就是要準備一個大的股權池，無論老員工還是後來者，都能企業價值的持續增長中獲益，這樣才能保證一個良性循環。
創業首先是一個馬拉松，沒有十年八年，是出不了結果的。創業又像是一個接力賽，需要新鮮血液產生一波一波的動力。所以，創業就是以百米衝刺的速度，一波接一波地跑馬拉松。如果沒有這些新人加入，永遠是那一批老人去跑馬拉松，那不是沒跑多遠被淘汰，就是半路累吐血了。所以，企業要有一種良好的激勵機制，使得你在每一個階段，都能夠有一批人，能接過這個接力棒，繼續往下跑。
如果沒有良好的激勵機制，新老團隊的磨合就會出問題。新的力量進入老的團隊，就像把牛奶注入咖啡裡，如果不能很好的攪拌，咖啡永遠是咖啡，牛奶永遠是牛奶，喝起來肯定不是個味兒。
- 很早進入了公司的人會把自己看成最早一批的“元老”，擔心新人會取代自己的地位，可能會對產生一種強烈的排斥情緒。
- 新人會覺得自己能力更強，為什麼元老們能夠心安理得的享受股權，自己只能掙那份年薪?
這兩種想法一直不解決，會在公司形成一個個獨立的小團體，讓兩撥人漸行漸遠。
所以，我覺得企業要建立一種價值觀。
- 首先，我們認可早期員工的價值，你可以拿到最早期的股票期權，你的條件是最優惠的。但是你一定要認可後面進來的人，不能把他當成對手;
- 其次，後面進來的新人，公司也給他們分享股票期權，他們的努力工作一樣獲得相應的回報。
在這裡，我有一些建議和創業者們分享：
首先，一定要把公司的股權，預留出很大空間。不要殺雞取卵，剛開始創業就一下子分個底兒掉，就把它都分完了。我們創辦360的時候，還沒有開始融資，我們先拿出了40%分給員工和團隊。後來雖然因為多次融資而稀釋，但是到上市的時候，還有超過20%的股份是分給員工的。360員工持股的比例在中國所有的互聯網公司裡面，應該是最大的。
其次，創始人要勇於犧牲，不能獨佔股份，須知“人聚財聚，人散財散”。360的員工是公司最大的持股人。我的情商也不高，脾氣也不好，但還有很多人願意跟我合作。在360，一直和我合作的人，有十五年以上的，也有十年以上的，七、八年的更是比比皆是，可能就是因為我捨得跟大家分股票。
最後，要給未來留機會，有長遠意識，保持一定股份激勵。就算是拿出40%來分，也總有分完的一天。股份分完了，難道我們就不需要人才了嗎?一個企業對人才，永遠是飢渴的，永遠是需求的。所以在上市之前，我們做了一個計劃，一旦我們的股票分完了，我們可以隨時再增發5%，會永遠保持5%。
360的員工能保持很好穩定性，也很有創造力，這與360的股權池設計是分不開的。有很多骨幹力量不斷加入進來，一是因為他們有夢想，想找到實現夢想的平臺;另一個原因，不是虛的，是能夠得到更好的經濟回報。所以，建立一個合理的股權蓄水池，才能不斷的有“源頭活水”注入進來，有新的力量來帶動革新，這是企業發展壯大的一個關鍵。
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