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編者按：隨著WeWork崩潰和Uber大量現金流出，消費者科技領域的淘金熱可能即將結束，無法盈利的企業無法讓投資者們繼續押注了。要求生存，企業只好降低補貼。本文作者Derek Thompson，原文標題The Millennial Urban Lifestyle Is About to Get More Expensive。
圖片來源：Carlos Jasso / REUTERS
幾周前，我在紐約遇到一位朋友，他建議我們去西村的一家蘇格蘭酒吧吃點東西。他通過“Seated”預訂了一張桌子——如果成功預訂，這個APP會給用戶返點。我們每人點了兩杯雞尾酒，還點了一些吃的。我們喝著威士忌就獲得了30美元積分的獎勵，隨後我可以在各種零售商那裡兌換它。
我從不覺得給我贈品是對我的冒犯，但這麼多返點也有點過於慷慨了。每當人們走進餐館，互聯網公司就向他們扔錢，這聽起來可不像做生意，更像是一個想盡快散盡錢財的計謀，或者是為經常外出就餐的紐約人提供最低基本收入保障。
“它的存在有意義嗎？合理嗎？”我問我的朋友。
“我不知道它是否有意義，也不知道它能維持多久，”我朋友停下滑動屏幕的手指，看著上面的積分合作商家問我，“所以你想把你的那一半積分用在亞馬遜還是星巴克？”
我不知道它是否有意義，也不知道它能維持多久。
在這個消費技術時代，還有比這句話更好的墓誌銘嗎?
給千禧一代的生活方式贊助金
從大約十年前開始，一批知名的初創企業承諾著改變我們的工作、健身、飲食、購物、烹飪、通勤和睡眠方式。這些公司的影響力巨大，人們把它們視為創業模板，硅谷到處都是“Uber for X”的宣傳。
但隨著承諾越來越多，他們的盈利卻沒有增加——我之前已經指出過，獨角獸企業最神奇的屬性就是它們將高估值與持續的負收益結合在一起的能力。你可能每天都會用到獨角獸企業的產品：在Casper床墊上醒來，在早餐前使用Peloton來鍛鍊，叫一輛Uber去你位於WeWork的辦公室工作，用DoorDash點一份午餐外賣，打Lyft下班回家，用Postmates點晚飯送回家……你在這一天使用過7家獨角獸企業的產品，它們今年總共虧損近140億美元。如果你還用Lime的共享電動車通勤，在Wag上找人幫你遛狗，使用Blue Apron獲得預定好的新鮮食材，那麼你又與3家從沒賺過錢，或者估值已經下跌50%以上的公司打過交道了。
這些公司不會像Seated那樣公然拿出“冷冰冰”的金錢，但它們在給用戶“好處”這一方面與Seated並沒有太大的不同。為了最大限度地拉新、增客，它們為消費者提供了大量補貼，（至少）戰略性地限制了價格。你可以把它稱為“給千禧一代的生活方式贊助金”，這是創業公司和風投們為城市年輕用戶培養日常生活習慣提供的資金。每用一次Uber、WeWork或者點一次晚餐外賣，目標消費者們都能得到不少優惠。
對消費者來說，“給千禧一代的生活方式贊助金”是一項非常好的交易，是追求長期利潤的財富從資本到勞動者的轉移。這同時也可能會讓伯尼·桑德斯和米爾頓·弗裡德曼開心起來。
但贊助金模式不會一直持續下去
WeWork災難般的IPO過程在行業內引起劇烈震動。消費者科技的主題已經從魔法般的補貼轉向盈利。風險投資和初創企業創始人都重新開始信奉古老的箴言：利潤至上。
而更高的利潤只意味著一件事：城市生活將變得更加昂貴。
Uber、WeWork和DoorDash等公司尚未盈利，這可能會讓許多人感到震驚，畢竟他們每個月都要把相當一部分工資花在叫車、共享辦公空間或外賣費上。
這些公司為什麼還不盈利？有一個簡單的解釋。對於懂金融的人來說，答案與所謂的“單位經濟效益”有關。普通人可以先想這個問題：我是被這些公司欺騙了，還是我某種程度上是在騙他們？在許多情況下，答案是後者。
讓我們設想一下，有這麼一個創業公司，它主打新鮮食材和食譜的送貨上門服務，好讓你方便、省時地在家裡就能快速做飯。我們假設你訂閱了它，每個月向它支付100美元。一個月後，你覺得食材很棒，菜譜也很貼心，你決定再續費一個月。第三個月也是如此。但到了第四月，你自認為掌握了足夠多的廚房技巧，能自己烤雞或煎鱈魚了，你卸載了這個APP。
你對這家公司的總價值是400美元（每月100美元，4個月）。既然你不繼續使用了，這家餐飲公司就必須找到下一個“你”來保持發展，所以他們必須得在播客上做廣告。讓我們繼續假設，平均而言，如果這家公司每在廣告上花費5萬美元，它就有望增加100個新用戶（或者每增加1個新用戶，需要花費500美元）。
如果公司在播客廣告上花費數百萬美元，它的用戶數量和應收將會不斷增長。分析人士會驚訝地說：這個公司的產品太火了！但是仔細算一下，如果增加1個新用戶需要花費500美元，而典型的非核心用戶（比如你）只會花費400美元購買產品，那麼這個公司壓根沒有盈利的途徑。這條路只會通向滅亡。
我剛說的案例其實並不是一個假設。餐飲公司Blue Apron在上市前透露，儘管每位用戶在該平臺的花費不到400美元，但該公司獲得每位新付費用戶的成本約為460美元。長遠來看，這家公司就像一個發電站。從單位經濟效益的角度來看——也就是說，通過觀察用戶價值和獲客成本之間的差額——Blue Apron與其說是一個“公司”，不如說是一個福利站：首先，資助業餘的“廚師”們，該公司拒絕把食材的價格提高到維繫他們收支平衡的水平；第二，資助播客製作人，在播客上打廣告，讓他們恰飯。上市後估值暴跌逾95%，似乎也就不足為奇了。
Blue Apron是一個非常極端的例子，但這不只是它的問題。當投資者發現WeWork每年虧損超過10億美元時，該公司的估值暴跌。Peloton不斷增長的銷售和營銷成本令投資者望而卻步，該公司的股票因此一落千丈。Lyft和Uber今年可能總共要虧損80億美元，這在很大程度上是因為這兩家公司花了大量資金，試圖通過折扣、促銷和積分的方式來吸引新客戶。單位經濟效益饋贈的一切早在暗中標好了價格，就像它在上一次互聯網繁榮之後所做的那樣。
多年來，企業的承諾增多，而利潤卻不見上漲。接下來的將會是承諾和利潤的趨同。征服全球的言論將會變少，共享電動車、Uber、Lyft、外賣等等服務的價格將會上漲，巨大的消費者補貼將減少。下館子、叫外賣、打車和共享辦公室……所有這些都將變得更貴一些。
生存下來的，就是好的商業模式。
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