2019年被认为是国企改革的关键一年。今年以来，从央企兼并重组到央地合作混改，从“双百”推进到区域“综改”实施，国企改革持续向纵深推进，迈向综合施策深化期。
10月31日中炬高新发布三季度经营业绩报告，2019年1-9月实现营业收入35.31亿元，比增11.57%;归属于上市公司股东的净利润为5.46亿元，比增12.32%。中炬高新在股市的优异表现，引来资本市场的广泛专注，中炬高新的市场价值再次为广大投资者所看好。
此时，距中炬高新实控人变动不足一年。这也意味着，具有市场精神和强大实战能力的宝能，为混改交上了一份令市场满意的答卷。在宝能的加持之下，中炬高新迸发出强大的市场活力。
民营活力+民企效率激活国企内生动能
甫一上任，新任总经理李翠旭便在中炬高新下属美味鲜公司和阳西生产基地召开座谈会。会上，他与经营团队和中层干部面对面交流时表示，在实控人变革过程中，要实现国企和民企双方优势的融合，融合的唯一标准就是有利于公司的发展。
随后，中炬高新在管理体系上开展了一场近乎革命式的变革。从管理制度、组织架构的优化到人才薪酬体系的深度变革，宝能战略投资之后，先进的管理理念和现代企业制度也被引入到中炬高新当中。
没有暴风骤雨式的巨变，但持续的改革如和风细雨润物无声，而身处这场变革的中炬人，却能真切感受到公司的新变化。
流程理顺了，账目清晰了，效率更高了。伴随着企业管理制度、财务制度、信息采购流程的不断优化，工作的效率更高了，员工的心更齐了。“改革之前，流程重重，很多精力被耗在各种流程申请上。但现在，管理日趋扁平化。以业绩为导向的流程管理，最终让工作效能不断提升。”中炬高新一位市场开发人员认为，这场改革大大解除了原有的束缚。
对于全体员工而言，中炬高新在人才薪酬体系优化方面的方面，具有普惠的“发红包”的意义。市场化的激励机制之下，薪酬直接与企业的业绩相挂钩，“多劳多得”的观念深入人心。更加值得注意的是，在宝能的建议下，中炬高新在人才体系建设尤其是干部队伍建设上也取得了卓有成效的实绩。通过建立后备干部培养制度，完善员工考核管理制度，重新梳理薪酬福利制度，中炬高新的凝聚力和向心力大大提升。
战略先行，聚焦调味品成巨头
换届后的中炬高新，明确了未来聚焦调味品主业的战略定位。在宝能专业团队的主导下，中炬高新高管团队制定了在产业链延伸与深耕的战略思路，制定了未来五年“双百”发展目标：从2019年到2023年，中炬高新计划用五年的时间，按照三步走发展战略，以内生式发展为主，发展壮大调味品主业，以外延式发展为辅，开展兼并收购，通过内外并举的措施，实现健康食品产业年营业收入过百亿，年产销量过百万吨的双百目标。
战略敲定，企业的发展方向也就明晰了。而聚焦主业的中炬高新，市场表现可谓惊艳。具有百年传承的美味鲜，拥有“厨邦”和“美味鲜”两大品牌。自战略调整专注于调味品行业后，定位于“做中国最好的酱油”，独步于国内高端产品市场”。从目前的营销业绩看，依托于“美味鲜”和“厨邦”双轮驱动的中炬高新，目前已经稳居行业第二的地位。随着在渠道端的不断发力，正在向市场第一不断努力。
中炬高新进入稳健发展新阶段
作为战略投资者的宝能集团，对美味鲜管理层予以高度支持的积极态度。尽管实控人出现变动，但高管团队始终非常稳定。更加值得注意的是，宝能对中炬高新给予了极大力度的扶持。在专业团队的指导下，美味鲜开展了详尽的行业调研，通过逐项对标行业龙头企业，中炬高新摸清了差距和发展的路线，制定快速发展策略。
在营销端，中炬高新的变革最为引人注目。中炬高新对营销工作做了全面梳理和深入的行业分析后，针对产品发展不平衡、区域发展不平衡、渠道发展不平衡等制定了具有针对性的行动方案和新品开发计划。
举办经销商会议，开展“打造高效团队，提高运营能力”的专题培训，提升销售团队的业务能力。在电视广告、自媒体运营等媒介传播方面增加重点产品宣传，重点跟进开发程度较低的地区，积极开发三级市场中区县级市场。分层级市场、分渠道优化产品推广规划和价格模型，梳理地区多品类产品推广次序。组织大型餐饮活动策划，举办厨师训练营、厨艺交流会加大品牌宣传力度。一系列针对问题的切实举措，大大提升了产品的市场竞争力。以美味鲜为例，营收增速从2018年的10%左右提升到2019年前三季度的15%左右，中炬高新在销售端发力的效果正逐步显现。
在宝能集团宏大的制造业版图上，中炬高新已成为宝能制造的重要一极。无论是宝能，还是中炬高新，双方的结合所结成的成果，确实令市场瞩目。在战略投资成为混改重要方向的大背景下，中炬高新这一改革的样板，将为更多企业提供可借鉴的经验。
关注同花顺财经微信公众号(ths518)，获取更多财经资讯
閱讀更多 同花順財經 的文章
