在快遞品類，順豐無疑是皇冠上的明珠，長期以來享受巨大的光環效應；與之對應的通達系則像勤懇的工兵，作為電商帝國的基礎設施默默耕耘。心智的改變總是潛移默化的，不知何時起，

勢如破竹還是強弩之末？本文作為快遞三部曲的最後一部，名義上以中通為主角，實則描述的是與我們生活息息相關的加盟制快遞品牌，他們成功的基因，以及可能的終局。

作者：里斯戰略定位諮詢 顧問 洪寅義

·Ⅰ· 向“相反”的方向走

01、把握細分品類的第一屬性

從整體來看，“快”毫無疑問是快遞品類的第一屬性，順豐正是通過自有飛機、自建機場不斷強化時效性，夯實其心智中的領導地位。但快遞的兩大細分品類：商務件與經濟件，其決策權的不同歸屬導致細分品類的屬性呈現差異：

a）商務件的收貨端會極大程度影響發貨端的決策，時效性和保障性是核心屬性；

b）經濟件的決策權屬於發貨端，對成本極度敏感，隨著基本的時效性得到滿足，便宜成為可搶佔的品類第一屬性。

通達系通過其特有的加盟體系在經濟件品類獨領風騷。那麼，加盟制的奧秘究竟是什麼？

02、加盟模式：揚長避短，極致的成本優勢

直營與加盟的本質區別在於區域經營權的歸屬。人們提起加盟，第一反應往往是負面的，高加價率與參差不齊的服務質量被普遍詬病。然而在經濟件品類中，加盟制卻將揚長避短做到了極致。

a）揚長：產權交易，篩選最佳加盟商

在很多品類，開放加盟的首要價值在於融資和風險轉移；而對於快遞，更大的價值來自於經營效率的提升。一方面，快遞在各區域的經營模式大相徑庭，導致經營屬地化能帶來更高的效率；另一方面，區域經營權具有交易屬性，根據科斯定律，無論產權的初始擁有者是誰，最終會歸屬於最有效率的加盟商，相當於變相對加盟商作了一輪市場化篩選，其效率遠優於企業內部機制所做出的篩選。

我們經常吐槽加盟制快遞公司的優勢來自於對一線員工的肆意壓榨：沒有五險一金、血汗勞動力，這些其實都是表象，深層次的原因在於加盟制將屬地化經營的效率發揮到了極致。

b）避短：中間流程直營化，平臺賦能標準化

加盟制的核心問題在於服務標準不統一導致的保障性缺失，對此，通達系擁有兩大對策：

1、轉運直營：經過不斷的收編，通達系的中轉場、車輛調度、路由規劃大多由總部直接管轄，在儘可能多的環節建立起標準化流程。

2、平臺賦能：對於總部難以掌控的收派環節，得益於電商平臺的賦能，快遞櫃、地址庫、電子面單都大大彌補了收派環節的短板。尤其是快遞櫃的逐步普及，在一二線城市大幅拉近與直營公司投遞質量的差距。

以上因素導致商務件、經濟件的品類格局涇渭分明：順豐和通達系各自主導一個品類，很難交叉進入對方市場。相比之下，更值得討論的的問題是：經濟件的競爭終態和品類終態價值是什麼？

·Ⅱ· 確定的品類內競爭終態

先說結論：在經濟件品類內部，中通的加冕只是時間問題。

01、品類競爭終態——極致規模效應下的寡頭壟斷

快遞品類存在簡單的正反饋效應：貨量提升會帶來成本的下降，進而傳遞至價格端，價格下降回饋至貨量的進一步提升（如左圖）。在反饋閉環中存在一個變量，即企業對土地、車輛等固定資產的投資，當有前瞻性的企業將短期利潤轉化為長期投資時，貨量的提升將成倍增加（如右圖）。

關鍵問題在於，快遞成本已經歷連續十餘年的下降，成本進一步下探的空間還有多大？

中短期內，貨量未顯著增加的前提下，成本的下降主要來源於自動化設備普及和自有車輛佔比提升，全鏈條尚有0.2-0.3元/件的下降空間。

長期而言，貨量的大幅增加能促使路由的持續優化，更多幹線拉直後，會進一步降低幹線運輸成本和中轉成本，使規模效應進一步放大。

綜上，經濟件單件成本尚有有進一步下探的空間，使得品類的規模效應得以擴大，在自然競爭的狀態下，會形成一家獨大的競爭終態。

02、從爭霸到兼併——最壞的時代，最好的機遇

如果刨除GMV注水，電商全年實際增長率已進入個位數階段。與此同時，通達系表面上看仍然維持30%以上的高增長，但現有的高增速建立在對加盟商的風險轉移上，預計短期內經濟件品類就會陷入增長瓶頸。

作為品類領導者，中通的優勢來自於其戰略前瞻性，多年以來對車輛、中轉場等核心資產的提前佈局，已經形成在貨量、產能、單件成本、利潤的全方位領先。

▲各品牌對比圖：貨量、單件成本、土地資源

在品類高速發展期，各品牌的業務量普遍增長，業務量上未出現明顯分化，導致領導者的成本優勢不明顯，中通的優勢無法轉化為勝勢。

但隨著快遞品類進入瓶頸期，中通面臨著千載難逢的機遇。長期價格戰的環境下，跟隨品牌面對“兩杯毒藥”的選擇：要麼忍受低利潤的業務，導致固定資產投入被領導者甩開；要麼限制業務量，任由單件成本和業務量被甩開。無論哪一種都將導致市場集中度的提升。

我們預計3年內，前3品牌的集中度就能提升到80%以上，而中通將成為最終的贏家。

03、電商平臺的角色——可能影響最終格局，但不足以顛覆領導者

中通的加冕路徑上，最大的不確定因素來自於電商平臺的攪局。作為流量入口，平臺自然不希望快遞供應商出現一家獨大的格局，因而必然會在某個階段放棄競爭中性原則，扶持（如菜鳥）或自建快遞品牌（如京東）參與競爭，以保持對中通的談判優勢。

通常而言，既做裁判員又做運動員是一種戰略騎牆，除了一種特殊情況：流量入口品牌在自身品類內具有主導性，此時，發展自有供應商能起到對上游的壓價作用（例如Kirkland之於Costco）。京東在電商和快遞兩個品類都缺乏主導力，其快遞業務最終可能演變為雞肋資產；拼多多同樣尚未主導電商，發展自有快遞體系也是一種戰略騎牆。阿里理論上可以既主導電商品類，又扶持某個快遞品牌對中通壓價，但以上戰略的實施取決於阿里是否願意完全放棄中立原則，在流量上給予傾斜。

無論按以上哪種假設演變，中通的領導者地位都難以撼動。至於競爭終態是一超多小還是二馬相爭，則取決於電商領導者是否對自有快遞品牌給予流量傾斜。我們猜測，中通主導品類、電商自有/控股品牌作為跟隨者提供博弈價值，是最有可能的終態競爭格局。

·Ⅲ· 不確定的品類價值

最佳供應商價值幾何？

對於任何特定行業，其價值鏈可簡化為三個環節：供應商、分銷商和消費者。企業獲得超額利潤存在兩種方式：

a）在三個環節中的任何一環獲得壟斷的市場地位，進而取得品類定價權。常見於尖端行業或者資源型市場，例如：GE之於航空發動機，中國移動之於移動通訊。

b）垂直整合其中兩個環節。要求企業深耕狹窄的細分市場，如優衣庫、宜家等。

在快遞品類，順豐屬於後者：整合供應和分銷環節，直面C端用戶建立認知；中通從本質上講，只是附屬於平臺的供應商，獲取超額利潤的唯二機會：i）在供應環節取得壟斷地位；ii）教育C端，在C端建立品牌。無論哪一種方式，最終目的都在於獲取長期定價權。

i）對於前者，如前文所述，領導者能否取得壟斷地位，會成為電商平臺與中通長期博弈的焦點，最有可能的終態是中通主導品類的二元競爭格局。

ii）對於後者，經濟件的差異化空間很小，因而C端對於商戶決策的影響有限，即便在C端建立一定的認知，也難以轉化為定價權。

除了以上兩點，還有一個重要因素：快遞行業具備極強的公共事業屬性，考慮到政府已明顯體現出將公共事業國企化的國家意志，快遞企業未來的股權很可能出現大量的國資背景。由此可推理出，經濟件品類的最終定價可能由民生、政策決定，而非市場的自然競爭決定。

基於以上分析，中通幾乎不可能獲取定價權從而取得超額利潤，領導者在獲取越來越高市場份額的同時，也面臨越來越稀薄的利潤，單件高利潤的時代已一去不復返。

結語

經歷10年近30倍的高速發展，經濟件品類已走到一個十字路口，價格戰、被兼併收購、網絡整合是未來10年的主旋律，也是多數加盟制快遞品牌的歸宿。如無大的意外，中通將順理成章地主導品類，但屆時驀然回首，品類也許已不具備原有的價值。對於企業，電商件最好的年代即將過去；而對於社會，快遞行業對社會總福利的提升則仍將繼續。

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