今年8月，因为工作的关系，我跑了趟深圳。
8月从上海飞深圳，你买一张机票，是需要极大勇气的。怀揣着勇气，我在上海虹桥2号航站楼，被延误了整整5个小时。
唯一聊以慰藉的是，那一天，2019年中国民营企业500强公布，榜单显示，华为投资控股有限公司以7212亿元营收排名第一，海航集团、苏宁控股分列二三位，营收额分别为6183亿元、6025亿元。
刚好，第二天我要去坂田基地见一位华为HR的老友，我觉得可以趁机宰一顿。
01
烦恼
“管我屁事！”
老邢听完我和他说榜单的事情，他的第一反应是这四个字。
老邢在华为已经工作了11年。老邢原先是做业务的，做了三年之后转岗成为了一枚HRBP，现在的他，已经是华为某个业务板块的大BP了。
老邢平时话很多，每次和他吃饭，他都能和你唠两小时，而且其中的专业术语还不带重复的。
他一直是心直口快的人，爱死华为是他，骂死华为也是他。最近，他最受不了的就是外界大家对华为HR的各种吹捧。是，华为HR体系有业界人力资源管理中黄埔军校的美誉。
但华为内部自己的问题和烦恼呢？别人又看不到。老邢说，现在华为的HRBP体系里到处都是问题，把人头发都快掉光了。
02
调研
老邢现在18级，他的能力和表现看起来在20年有望到19级。
每次他都和我说，自己要改一改心直口快的毛病，因为自己的心直口快，得罪了不少人，要不是自己这个毛病，可能现在已经21级了。（看来是改不掉了）
老邢负责的事业部，当下是华为核心中的核心部门，人流量大，工作量大，需要应急的项目比较多，所以老邢作为大BP，身上的担子自然是不轻的。
去年发生的一件事，让老邢一直念念不忘，他说他们事业部的某个工程师，在心声社区上发表了一个投票，是关于HRBP的。
投票的结果让人很是意外。
结果只有不到20%的员工知道或接触过HRBP，而有超过30%的人完全不知道自己部门的HRBP是谁，甚至有员工吐槽说，自己直到离职的时候，才知道自己部门的HRBP是谁。
老邢从调研中，看到很多问题。显然，在员工眼中，华为的HRBP，专业性不够、组织贡献不够、员工关怀和理解不够，没有达到员工心目中的标准。
从投票中，甚至可以看到，员工好像站在了HRBP的对立面。
03
压力
老邢在最近一年，感受到了前所未有的压力，原本他以为，HRBP的工作是在有条不紊地推进中的，但他没想到，自己所支持的事业部的兄弟们，有很大一部分并不买账。
老邢在周末，把自己14位下属召集了起来，开了两天闭门会。
大家分析出来，现在目前HRBP最大的问题是：对业务的影响力远远不够。
老邢和同事们说：HRBP原本应该有独立的专业性、独立的思考模式，但随着现在很多业务部门的总监都比较强势、事业部有采取AT的运作模式，让HRBP发言权越来越低、独立思考开始弱化，甚至沦为了业务部门主管的执行者。
这有悖于HRBP的初衷。
当下的现状就是，大家以为制定人力资源政策，比如晋升/淘汰指标、考核/激励比例、利益分配策略、各种调配政策、资源布局，都是HRBP决策的，但实际上，主任的往往是大领导，委员是各下属部门领导，HRBP只是其中的委员之一而已。
外界把华为HRBP吹的跟神仙一样，可现实自己却像个孙子一样。
04
故事
老邢很灰心，他消沉了好一阵子。
直到有一次，他参加终端HRBP的一个总结会，他听到了余承东的故事之后，才发现，自己面对的问题，可能根本不值得一提。
2012年，华为一开始做手机，余承东作为主要负责人，被小米按着打，首战就滑铁卢，然后计划位又推出了另一款Ascend D系列，一经面世，也被骂成狗。手机发热、加载缓慢，用户体验极差。听说当时任正非曾当着众多高管的面，把这款手机砸在余承东脸上。
屋漏偏逢连夜雨，在同一年，余承东为了让团队专心做智能手机，将总量5000万部的功能机直接砍掉3000万，引起了运营商极大不满。15家欧洲运营商有14家中止了跟华为的合作，无异于釜底抽薪，华为手机四面楚歌。
余承东面对消费者市场的供应链、渠道、品牌的业务，他仍然没有摸到门道。此时，余承东下课的声音此起彼伏，他的压力达到顶点。2012年底，华为年终奖总额125亿元，
因为没有完成预定的绩效任务，余承东年终奖为 0 。任正非把一架歼-15战斗机模型送给他，意喻“从零起飞”，余承东带着团队去广东增城白水寨瀑布团建了一次，他在微博上感慨：「号称落差最大的瀑布，爬山很吃力，再到山顶的天池，则一片平静。人生、事业也是如此吧？」
可能做任何事都是这样的，爬坡总是异常辛苦的，但只要你在爬，终有一天，能到山顶。
老邢想，自己目前面对的情况，对比余承东来说，简单多了，有什么好迷茫的呢？
05
改变
那次终端的HRBP会议，改变了老邢很多，他开始重新审视自己的工作。
老邢手下有一位HRBP，他的工作主要就是定向去各种公司挖人，一开始，他的业绩也非常不错，半年内给公司挖来了不少精英。业务的负责人也对HRBP赞赏有加。
但高兴的日子没过多久，有几位高端人才在入职后的几个月，因为没有适应华为的文化和节奏，离职了。
业务的几个头儿瞬间变脸，对这位HRBP摆出了一张黑脸，可是离职也不是HRBP能完全决定的，锅从天降。
按照老邢原来的脾气，他肯定就暴走了，但他这一次没有，他忍住了，和自己14位下属，又开了一次闭门会，同样是两天时间。
这次开会，老邢给他的下属，做了9点要求：
1、所有15级以上的，老邢要亲自面，出什么问题，找老邢；
2、事业部任何一项负向事件，都不能是由HRBP主动发起的；
3、HRBP团队所有人，轮流深入一线一个月，不需要做任何专业工作，就是去了解业务，理解业务；
4、HRBP的所有人，都不允许踩点下班，要随时响应业务需求；
5、如果上头需要HRBP来背锅，那就背着别抱怨，HRBP必须大局为重；
6、事业部强制分布，必须要有5%的C，那一定要审视团队各层级人数，仔细测算，想尽一切办法把零头抹掉，或少出一个C；
7、如果真的劝退员工，那就帮员工的争取利益，一切能算的都算上，人虽然走了，但是心不能凉；
8、现在该HRBP团队中不做贡献，养老的人，立刻滚；
9、HRBP团队必须「眼高手低」，眼高是高度专业化，手低就是走到业务中去，做业务的帮手；
这9点要求，老邢已经落实了1年多了，效果非常明显，尽管还是有不尽如人意的地方，但人力资源工作本身就是在不断优化和改进中的。
我们作为HRBP，也无法一劳永逸。没有异禀天赋，没有坐拥资源，除了励精图治，艰苦奋斗，甚至透支自己来缩短与业务部门的期待，别无他法。
这样的故事，就是我们每位HRBP的故事。
以上。
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