關於實現目標管理，德魯克大師給出了3步法：制定-分解-考核。
首先，制定目標，制定後就去執行。
在組織中，最高層管理者確定了組織目標，這樣的目標也許不止一個，那麼就要對目標之間的關聯性、目標本身的階段性、目標實現的過程與結果做出預判，除此之外，還需要數據採集系統、差距檢查與分析，並且提供及時激勵制度的支撐。
德魯克強調，目標定下了，就不要再去討論其合理性，要把重點放在看結果而不是“追根溯源”上。
其次，分解目標，任務、時間和考核要具體。
制定目標的目的是為了實現。如何實現呢？首先就是分解。
注意，德魯克將分解目標視為管理者的工作，也就是說，管理者不光是制定目標、告知下屬的人，他還必須清楚地分解目標 ，明確地告訴員工“你可以從這裡開始，你的工作大致可以分幾步完成”。
這和員工的主觀能動性會不會相違背呢？並不會。事實上，這是管理者管理水平的具體體現，他們在分解和分配任務的時候，會對員工提出細化的執行建議和要求，明確期望和方法。這是管理者切實幫助員工提高工作效率的表現。
什麼是有效分解呢？就是將企業目標轉變成各個部門及各個人的分目標，大目標變成小目標，小目標變成執行細則。
進行目標分解時，管理者必須注意3點：
1）設定“夠得著”的目標。
過大、過高的目標不僅不會激發員工的動力，反而會削弱他們的信心。讓人樂於實現目標的重要因素有兩個，一個是挑戰性，一個是可實現性。挑戰激發幹勁，但前提是可實現。
設定本身也有學問，建議目標的設定採取“浮動式”，也就是說，不要給一個單一的目標，而是給一個浮動範圍。因為面對單一目標，人就會選一個相對容易完成的、並且還有點挑戰性的數字，或者是選一個折中的方案。但浮動目標則兼具這兩個因素，更容易實現。
2）遵循“目標管理”的特點，這裡分解的目標必須有時間限制。
也就是告訴員工，這是你未來某一段時間的核心業務，如果有唯一一件重要的事情，那就是這件，你需要在限定時間裡讓團隊看到你的成績。
3）分解的目標更要具體。
比如說，“提高單位產量”這個目標就不具體，如果換成“每月提高10噸產量”就具體清楚多了。其實“具體性”本身對於管理者的幫助更大，對目標越是具體，就越具有“可衡量、可實現”性。
請記住：你給下屬制定目標，不是為了難為他們，而是為了幫助他們實現和成功的，只有下屬的目標都實現了，你作為領導的目標才能真正實現。
而一旦出現問題，他們的任務越具體，你就越是能最快找到出現問題的原因，而目標實現了，你去衡量、評估、獎勵員工的時候，也就更加有據可依。
最後，考核目標，獎懲得當。
不管是大目標還是小目標，時間到了必須覆盤，這當然涉及獎懲。
在客觀的考核、評價過後，對實現目標的過程進行復盤，對取得成績的員工進行獎勵，激勵他們更好地實現更多的目標。相反，目標沒有完成，也要給予懲罰，當然比起懲罰，作為管理者更要明白找到問題本質的重要性：
OKRs-E，追求卓越的目標管理工具
隨著谷歌等高科技企業股價日趨走高，研究者與商業界人士更加關注此類企業的組織文化、管理理念與思維、方法論與工具。OKR（Objectives-KeyResults，目標-關鍵結果）就是近年來被熱議的管理工具之一。
對於企業來說，OKR僅僅是一個目標管理框架，在OKR之旅的早期，擁有一套軟件工具來管理OKR是使OKR成為組織走向卓越的關鍵步驟。但是，儘管軟件可以提供幫助，但這當然不是創建可持續的OKR計劃的關鍵要求。實際上，專用軟件並有一個清晰的OKR實施框架，才是真正能將OKR成為DNA，許多組織已經購買了專用的OKRs軟件應用程序，他們正在努力使OKR成為其組織DNA的一部分，指引領導者與團隊成員設定更具挑戰性的目標，追求更大影響與貢獻，最終實現企業的卓越管理。
Tita近期發佈了OKRs-E在線工具，不僅通過OKRs框架幫助企業制定目標，提供OKR目標關聯、目標地圖、OKR工作法、關鍵結果、信心指數、目標統計在線工具等等，並且依據PDCA質量管理理論，從企業戰略目標制定，到工作計劃執行，幫助企業簡單高效落地戰略管理到執行！
OKRs-E 目標管理在線工具
更具挑戰性的卓越目標管理
1999年，Google的投資人JohneDoerr（曾任職英特爾的VP-副總裁）把英特爾的目標管理體系（iMBO）介紹給Google的兩位創始人，該管理工具在Google被稱為OKR並被沿用至今。
OKR目標管理的精髓有以下幾個要點：
● 員工和經理共同制定目標，員工對結果負責；
● 員工設定目標後自主決定實現的路徑和方法，經理人提供必要的資源；
●經理人在過程中提供輔導、幫助和監控。
OKR目標管理包括目標設定、KR制定和評估。
在整個管理流程中，經理人與員工進行積極的雙向互動和溝通。所以，OKR也是卓越管理的一個重要工具。
設定OKR
OKRs-E 是一種在整個組織中實施，管理和傳達目標和結果的行之有效，簡單且高效的方法。”
實際上，OKR系統有一個優點常常被低估，就是它的可追蹤性，這一特性使得我們我們可以根據實際情況對OKR系統不斷進行修改或者調整。
正如彼得.德魯克所言：“如果沒有行動計劃，經理人就會成為業務事項的俘虜。如果你不可衡量，你就不可管理。” 隨著業務的發展，如果不設置檢查點對計劃進行檢查，經理人就無從知道哪些業務事項是真正重要的，哪些事項僅僅是分散精力的干擾事項。
OKRs-E：我們將按照__（關鍵結果）__來衡量__（目標）__，我們將通過__計劃執行__來達成__關鍵結果__。
OKRs-E 應用公式
所以，想要成功推行OKR必須將目標與員工實際的行動計劃相掛鉤，讓員工真正的看到他們的工作是如何為公司的成功做出貢獻，實現目標的可追蹤。
OKR 目標管理框架
如何運用OKRs-E框架
對於如何Execute OKR，在實際工作過程中存在多種形式，可能需要多個項目、多個任務甚至直接是通過週報支撐某個KR或目標，與OKR有關的任何行動都應該被直接關聯到OKR下，形成標準的OKR-E框架（如下圖示例）。
OKRs-E 目標管理示例
OKR工作法 在線周覆盤盤點
OKRs-E 項目執行看板
OKRs-E與追求管理卓越
OKRs-E的設定與評估流程，是營造經理人和員工定期溝通的重要工具，並是追求管理卓越的體現。
在企業文化的指引下，英特爾、谷歌等公司已將OKR不僅僅作為目標管理的工具，而是進一步提出OKR是營造經理人和員工定期溝通的重要工具，並把該工具與追求管理卓越進行了細緻的聯結
Tita 協同模型
步驟1，指由員工提議目標和關鍵結果，由經理人與團隊成員進行探討並就OKR中的目標和關鍵結果達成一致。
步驟2，指OKR達成一致後，團隊成員在團隊會議中公佈自己的OKR，並確保責任具體到個人。
步驟3，在OKR執行的過程中，對過程評估並進行需要的調整。對過程進展的評估，每季度至少要執行一次。若有需要，則需要對目標和關鍵結果進行調整。
步驟4，OKR年度評估。對已完成的OKR項目及未完成的項目進行差距分析。
可以看出，在卓越管理的四步驟中，OKR會是一直使用的管理工具。經理人和團隊成員利用公司提供的OKR模板進行OKR設定，月度和季度評估。但過程中，團隊成員可隨時提出溝通要求，經理人也應就此與團隊成員進行探討。經理人與團隊成員互動過程中，需要注意聆聽、提供有質量和持續的反饋並提供所需要的幫助和支持。
在英特爾，追求卓越管理（Managing For Excellence）的定義是： 整個組織範圍內幫助提升經理人與員工績效的良性循環。績效提升循環的中心是計劃與目標設定，但同樣重要的是經理與團隊成員就優先級、進程、挑戰、反饋和所需的幫助等進行持續的溝通和互動。在此過程中，經理人承擔的責任，是確保溝通持續、雙向和提供支持，幫助團隊成員完成長期和短期目標。這樣的對話是保證計劃過程和員工投入的“粘合劑”。
英特爾對於經理人及領導者的期望之一，是在價值觀踐行方面起帶頭作用，所有經理人和領導者需要與團隊成員設定清晰的目標，提供持續反饋和傾聽團隊成員並提供幫助。
OKRs-E等管理工具則成為經理人及領導者與團隊成員定期交流的基本工具。目標設定、回顧及評估等過程均為這樣的交流提供非常好的機會。英特爾同時鼓勵所有員工追求卓越管理。
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