2019年家電行業與互聯網領域風起雲湧，市場環境的變化給企業帶來了諸多挑戰，也考驗著企業管理者在驚濤駭浪中的掌舵能力。在那些偉大的企業管理者中，有人選擇功成身退，有人選擇負重前行。那麼，回顧這一年，又有哪些風雲人物的故事值得細細品讀?且聽中國家電網將為您慢慢道來。
01 馬雲：歸來仍是馬老師
今年9月10日，馬雲正式卸任阿里巴巴董事局主席，將接力棒移交給現任CEO張勇。自去年9月10日他宣佈卸任董事局主席開始，就將阿里巴巴的絕大部分工作交給張勇，並減少以阿里巴巴董事局主席身份出席各項活動的次數。在阿里巴巴香港二次上市的招股說明書中，他也明確表示將逐漸減少、限制自己在螞蟻金服的直接及間接經濟利益。
這一年馬雲關於996、女性消費者等話題的金句頻出而受到不少爭議，但人們往往忽略了其身為企業家在建立管理制度上所作出的貢獻。執掌阿里巴巴二十年，馬雲與蔡崇信等阿里巴巴高管一道孵化出淘寶網、支付寶、阿里雲等多個項目，並在集團內部培養出第二代、第三代接班人，推出AB股制度、合夥人制度。成熟的人才培養機制和經理人管理制度，使阿里巴巴在馬雲卸任後依然能按照既定軌道正常運轉。
馬雲將微博名改為“鄉村教師代言人-馬雲”，正在淡化其在阿里巴巴的個人色彩，投身於教育、公益、全球中小企業的扶植等新的目標之中。花名“風清揚”的他，未來還會繼續在江湖上有新的傳說。
02 任正非：貿易戰下的華為
此前極少出現在媒體前的華為創始人任正非，卻在今年頻繁通過不同媒體發表各類觀點，實屬無奈。從孟晚舟被加拿大非法拘禁，再到被列入美國“實體名單”，華為不斷對抗著來自美國技術競爭上的“明槍暗箭”，不僅需要拿出可以度過危機的備選方案，還需要任正非來釋疑部分西方國家的誤解和偏見。
面對美國政府下達的“斷供”禁令，其實華為在多年前就已做過美國芯片、技術不可獲得的假設，為此還專門成立了華為海思應對這一可能出現的芯片供應困難，針對美國谷歌公司宣佈停止授權華為使用谷歌服務，華為更是拿出了B方案——鴻蒙系統。任正非曾表示，“外面的變化對我們沒有這麼大的影響。因為我們有信心，我們的產品做得比別人都好，讓別人不想買都不行。”
隨著華為設備被用於英國首例5G直播，向世人展示其在技術上的優越性，英國、德國等歐洲國家相繼表示出採用華為設備鋪設5G網絡的意願。在經濟全球化趨勢的影響下，一些西方國家的運營商已經與華為達成深度合作。任正非表示，華為已經不需要美國就能解決供應問題，但永遠願意與美國公司合作，永遠擁抱全球化，並願意把5G全套技術許可出售給美國公司。
居安思危，思則有備，有備無患。任正非有關華為芯片、技術的觀點，反映出其在企業戰略發展層面的深謀遠慮。
03 黃崢：冷靜的實用主義者
11月20日，拼多多公佈2019年Q3財報，雖然GMV、營收和活躍用戶量方面均保持高速增長，但淨虧損達23.35億元，同比增長112%，出現進一步擴大的趨勢，而Q2的淨虧損僅為10億元，同比減少85%，引發了當日股價超20%的暴跌。拼多多CEO兼創始人黃崢在回答分析師提問時表示，花錢是一種投資，是一種長期的機遇，而“長期”是增長的戰略，也是與變現的取捨。“我們的‘百億補貼’不是口號，所花的每一分錢都是值得的。”
在拼多多之後，出現了一些如淘集集的模仿者，它們學會了燒錢換流量，卻始終沒有學到拼多多的內核。有媒體評價拼多多是一家文化較為封閉的公司，不鼓勵員工對外交流，且給予員工有限的信息權限，中層項目組多采用輪崗制，拼多多高層則均是黃崢自2011年創業以來最信任的一批人。在拼多多佔股46.8%的黃崢，擁有足夠的權利，因此他可以做到將業務交給最信任的人去做，而不碰任何執行。
雖然不少投資人將錯過拼多多看作是一種遺憾，但黃崢似乎並不想對拼多多的運作邏輯給出過多解釋。黃崢曾這樣看待自己的定位：“CEO首先要找到一條雪程很長的坡道，然後在雪球從雪道上滾下來時，看雪道上有沒有大的障礙物，如果有就把它挪開。雪球滾起來的時候，儘量少地干預雪球本身。”拼多多的內部管理，似乎也在印證著他的這一說法。
04 張近東：促成蘇寧、家樂福聯姻
從6月宣佈收購家樂福中國80%股份到9月完成股權交割手續，蘇寧正式成為家樂福中國的母公司，步入新的篇章。蘇寧與家樂福中國將會產生怎樣的火花，引發不少媒體的關注。家樂福中國加入蘇寧，也體現出蘇寧控股集團董事長張近東關於“一元”與“多元”管理模式相融合的思考。
在零售業不斷面臨挑戰的當下，借鑑、融合新的模式，在補足自身短板的同時，可以有效發揮自身長處。家樂福的快消品運營經驗及應對複雜供應鏈的能力，能夠給蘇寧的零售模式增添新的活力，而蘇寧也可以通過零售場景的塑造能力，對家樂福門店進行數字化改造，滿足消費者的不同需求。張近東表示，“快消是集團近幾年重點建設的品類，通過對家樂福中國的收購，蘇寧真正實現了快消類目的突破，成功補足了發展的短板。”
針對零售業的變化，張近東也有著自己獨到的見解：“互聯網和數字經濟時代，任何一個企業的內部資源都可以變成社會資源，資源不求所有、但求所用，所用即所得、所得即所有。隨著智慧零售能力的逐步成熟，蘇寧要順勢進入全面開放、深度賦能的新階段，要追求智慧零售價值的最大化。”
05 郭臺銘：代工巨頭董事長棄商言政
“媽祖說一定要用我的力量來幫助年輕人，對受苦受難的老百姓要做好事。”郭臺銘在4月15日被報道辭去鴻海集團董事長，次日他即表示媽祖託夢於他，宣佈了自己參選2020年臺灣地區領導人選舉的計劃。對於郭臺銘來說，在執掌鴻海集團多年後，從政成了他另一個亟待完成的目標。
旗下子公司富士康為當今全球最大的代工廠，因此郭臺銘的一舉一動都引發不小的轟動，甚至有報道稱蘋果CEO對此事表達了關切。隨著他卸任董事長，將鴻海集團的指揮權移交給以半導體專家劉揚偉為首的九人經營委員會後，鴻海集團的發展方向也敲定了五個未來重點的業務發展方向。“我已經決定，淡出鴻海，公司營運交給經營委員會的9人小組。我很有信心，他們一定會做得比我更好。我永遠不會回來。他們具備足夠獨立的能力運營公司。每個人都比我優秀。”郭臺銘這樣表示。
9月，退居二線的郭臺銘又宣佈退出臺灣地區領導人選舉，其去向不得而知。有臺灣分析人士曾預測這位鴻海集團的創始人會去某個產業協會擔任會長，間接影響鴻海。
06 張瑞敏：“我的朋友沒有圈”
海爾首席執行官張瑞敏的名字，出現在了“2019年新中國成立70週年最美奮鬥者”名單中。入選哈佛企業經營案例、創造“人單合一”模式，張瑞敏能夠入圍這一名單，似乎並不令人感到驚訝。
張瑞敏在2019年首日發佈的公開信中曾表示“我的朋友沒有圈”，稱自己既不用手機，也沒有微信朋友圈，因為怕信息碎片化和記憶外包。他將別人用於社交的時間用作讀書，每年能閱讀100本書，不斷汲取用作理論研究的養分，形成了自己清晰的企業管理邏輯體系。今年3月美國達特茅斯學院塔克商學院戰略學教授理查德·達維尼到海爾調研時，與張瑞敏交流3D打印技術的應用時，後者提出的“3D打印要做起來，必須配套‘3D打印組織”這一說法，得到了達維尼教授的認可，這體現出張瑞敏對於知識涉獵的廣泛和深入。
今年1月，這位海爾掌門人迎來自己的古稀之年，通過人單合一的理念，海爾從品牌到網絡都呈現出網絡化趨勢，權利也逐漸下放到小微組織中。張瑞敏似乎並不急於尋找接班人，他在2016年曾表示研究了全球所有交班方式，沒有一個是成功的。這位精於管理學的企業家，也許未來還會繼續創造出更多富有智慧的管理方法論。
07 何享健：建造職業經理人的“黃埔軍校”
今年9月，廣東省啟動“慶祝中華人民共和國成立70週年”紀念章發放工作，在該紀念章的發放名單裡就有美的集團創始人何享健的名字。這位只有高小學歷的企業家，以23個村民建立的塑料生產組起家，將一個鄉鎮企業做到全球知名的家電企業，成為福布斯富豪榜上的常客。另一方面，創業五十多年，何享健卻極少在公共場合出現，也幾乎不接受採訪，成為家電行業中最為神秘的企業家之一。不過，何享健在美的集團內部培育出大量的職業經理人人才。他們當中的一些人在家電行業中繼續發揮著各自的影響力，另外一些人則涉足泛家居、汽車、餐飲等不同行業和領域中。
原美的學院院長黃治國曾總結美的有四點用人“秘笈”：堅持打造高效的組織、堅持績效導向的做法、尊重人才的文化與氛圍、美的有一個職業化的老闆，稱何享健將自己放在流程與制度之中，不謀求、使用超流程的權力，美的的經理人也無須在老闆面前表現得戰戰兢兢。
形成這樣的一個體系、組織和團隊後，何享健作為創始人也不必擔心經理人流失，接班人、控制、業務不能複製、國際化、政商關係等一系列問題也迎刃而解。完善的經理人培養制度，使得何享健可以安心將自己創建的美的集團、美的置業分別交給職業經理人方洪波、赫恆樂全權負責後，就退居二線，投入到慈善事業之中。
08 李東生：TCL集團向左,TCL控股向右
TCL集團今年1月宣佈的重組消息，以47.6億的價格對價出售家電、手機和電視終端業務，受讓方為由創始人李東生和其他高管控制的TCL控股，讓前者一度站在了輿論的風口浪尖上。不過，TCL集團剝離增長乏力的家電業務，輕裝上陣，在李東生眼裡這種壯士斷腕式的重組似乎成為了必然選擇。
在1月3日的TCL集團資產重組說明會上，這位掌門人還對重組表現出強烈的信心，表示如果2019年業績沒有達到預期的增長目標，核心團隊的工作人員將拿不到獎金，以此來提高股東對TCL家電業務重組的信心的同時，刺激員工在工作上投入更大的積極性。有投資機構人士在接受媒體採訪時，對此次重組給出了積極的看法，認為TCL將面板業務和家電業務拆分，估值體系更清晰，更利於投資。
今年上半年，TCL集團正式宣告重組完畢，半導體顯示及材料業務成為核心業務之一，與此前相比沒有了C端的標籤，加深了B端的烙印。另一方面，歸入TCL控股的家電板塊，仍將海外市場作為發展重點。李東生表示，面對行業低谷期，無論TCL華星還是TCL智能終端，都強調“極致、效率、成本求生存，變革、創新、開拓謀發展”。
09 顧雛軍：案件改判引發討論
格林柯爾系創始人、科龍電器前董事長顧雛軍在今年4月終於得以含冤昭雪。最高法判決撤銷了對他的虛報註冊資本罪等量刑，並對其挪用資金罪改判為有期徒刑5年。前不久，有媒體報道稱，顧雛軍贏得對中國證監會信息公開的終審行政訴訟，北京市高級人民法院要求中國證監會公開顧雛軍申請的14年前科龍案相關調查文件，不過據中國證監會發布的《政府信息告知書》顯示，顧雛軍所要求的7項信息並不存在。
顧雛軍案無疑是自改革開放以來一個標誌性事件。顧雛軍是少有的在技術和投資方面均表現出色的多面手，他以“顧氏循環”起家，創立格林柯爾中國有限公司，並在香港上市，在2001年至2003年接連收購科龍電器、亞星客車、襄陽軸承、美菱電器四家公司。隨著2004年郎鹹平提出對顧雛軍的併購行為質疑，2005年顧雛軍被捕，2007年格林柯爾退市，格林柯爾系瓦解，顧雛軍也在2008年被判處12年有期徒刑。
隨著2012年顧雛軍出獄後的申訴，他最終得到了“平反”，也推動了國內法律法規對於民營企業產權歸屬的劃定。在混合所有制改革的大背景下，該案也將成為明確民營企業和國有企業產權邊界的契機。
10 李興浩：迴歸四年後或將退居二線
今年，志高接連通過出售廣東志高暖通設備股份有限公司40%股權、佛山市物業資產等舉措，試圖為空調業務輸血。與之相對的是，相比去年，其創始人李興浩在今年卻鮮有發聲，甚至一度傳出將退居二線，將志高集團的經營管理交給以張權為代表的職業經理人團隊的消息。
2019冷年空調市場表現相對低迷，讓已經掉出第二陣營的志高感受到了行業的寒意。今年9月舉行的“志高2019客商峰會”上，志高空調的相關負責人曾表示，志高不怪行業也不怪競爭對手，反思內部的生產製造、經營管理、產品研發等方面的問題，並提出兼顧管理與製造、加大布局海外市場等戰略思考。
在志高空調的鼎盛期，李興浩曾挖來技術、管理人才，增強公司在空調業務上的影響力，曾一度僅次於格力、美的、海爾，坐穩第二陣營龍頭位置，還曾邀請成龍代言，試圖通過代言人提高品牌影響力。但在此過程中，志高受到頭部品牌的衝擊，品牌定位不再清晰，銷量也出現了一定的下滑。隨著志高空調拿出明確的新發展方向，李興浩將經營權交接給有能力的接班人，這名65歲的創始人似乎終於可以卸下擔子。
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